Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe

BESCHLUSSVORLAGE STADT KARLSRUHE Der Oberbürgermeister Gremium: 35. Plenarsitzung Gemeinderat Termin: Vorlage Nr.: TOP: Verantwortlich: 15.05.2012 1072 1 öffentlich Dez. 1 Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe Beratungsfolge dieser Vorlage am TOP ö nö Ergebnis Hauptausschuss 17.04.2012 4 Zustimmende Kenntnisnahme der Vorlage mit Abschlussbericht; Fortschreibung Abschluss- bericht unter Einbindung konzeptioneller Ergänzungen zur „Internationalisierungsstra- tegie der Stadt Karlsruhe“ zur Beratung in öffentlicher Gemeinderatssitzung Gemeinderat 15.05.2012 1 Antrag an den Gemeinderat 1. Der Gemeinderat beschließt die „Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe“. 2. Der Gemeinderat beauftragt die Koordinierungsstelle für europäische und regionale Beziehungen (Stabsstelle EURegKA) gemeinsam mit der neu zu gründenden „AG Internationalisierung“ mit der inhaltlichen Umsetzung der „Internationalisierungsstrategie“, insbesondere deren „Grundlegende Maßnahmen“ sowie den als prioritär eingestuften Maßnahmenpaketen. 3. Der Gemeinderat stimmt der organisatorischen Umsetzung der Internationalisierungsstrategie zu und geneh- migt zur Wahrnehmung der entsprechenden Aufgaben die dauerhafte Einrichtung einer 1,0 VKW-Stelle des höheren Dienstes und einer 1,0 VKW-Stelle des mittleren Dienstes bei der Stabsstelle EURegKA. Finanzielle Auswirkungen nein ja Gesamtkosten der Maßnahme Einzahlungen/Erträge (Zuschüsse u. Ä.) Finanzierung durch städtischen Haushalt Jährliche laufende Belastung (Folgekosten mit kalkulatori- schen Kosten abzügl. Folgeer- träge und Folgeeinsparungen) ca. 448.000 € (2013/2014) ca. 144.000 € Haushaltsmittel stehen teilweise zur Verfügung. Kontierungsobjekt: Kostenstelle: Kontenart: Ergänzende Erläuterungen: Karlsruhe Masterplan 2015 - relevant nein ja Handlungsfeld: 5 Regionale/überreg. Kooperation Anhörung Ortschaftsrat (§ 70 Abs. 1 GemO) nein ja durchgeführt am Abstimmung mit städtischen Gesellschaften nein ja KMK, KEK, Das Fest GmbH, Stadtmarketing K’he Ergänzende Erläuterungen Seite 2 1. Hintergrund der „Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe“ Die rasante Globalisierung stellt nicht nur Staaten, Institutionen und das Leben jedes Ein- zelnen, sondern auch Kommunen und Regionen vor große Herausforderungen. Auch die Stadt Karlsruhe ist gefordert, mutig und entschlossen die Chancen zu nutzen, Risiken früh- zeitig zu erkennen und solidarisch sowie im Verbund mit Partnern zu agieren. So stehen Städte und Regionen unter immer größerem internationalem Konkurrenzdruck um Arbeits- kräfte, Investitionen und internationale Sichtbarkeit. Daher ist die internationale Ausrich- tung einer Stadt ein wesentliches und notwendiges Merkmal einer den globalen Anforde- rungen gerecht werdenden Kommunalpolitik. Die Internationalisierungsstrategie ist Bestandteil des „Integrierten Stadtentwicklungs- konzept 2020“. 2. Auftrag, Verfahren, und bisherige politische Beratung Zur Erarbeitung dieser Strategie hat die Verwaltungsführung einen Projektauftrag an die gemeinsame Projektleitung, EURegKA und Personal- und Organisationsamt, formuliert. Da- bei galt es, die verschiedenen Themenfelder wie z. B. Ökonomie, Ökologie, Nachhaltigkeit, Soziales, Integration, Wissenschaft, Bildung, Kultur, Sport und Städtebau ausgewogen zu berücksichtigen und Synergien zu nutzen. An der Projektarbeitsgruppe beteiligten sich die Stadtverwaltung, die städtischen Gesellschaften sowie weitere externe Akteure. Die Ergeb- nisse wurden in einem Abschlussbericht zusammengefasst. Der Abschlussbericht wurde am 17.04.2012 im Hauptausschuss beraten. Die dort ge- wünschten konzeptionellen Ergänzungen sind in die „Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe“ (s. Anlage) eingeflossen. 3. Analysen, Zielsetzungen und Handlungsempfehlungen Eine Darstellung gelungener Internationalisierungsansätze und -projekte („best practice“) kommt zu dem Ergebnis, dass erfolgreiche Internationalisierungsstrategien anderer Städte und Regionen verwaltungs- und „konzern“-übergreifend angelegt sind. Die Internationalisie- rungsstrategie setzt inhaltlich den Schwerpunkt auf die Zukunftsfähigkeit und Standortent- wicklung der Stadt und legt dar, wie die Stadt ihre internationalen Aktivitäten übergreifend neu aufstellen sollte. Diese Überlegungen beruhen auf der Vision: „Karlsruhe ist eine in- ternationale Stadt“. Ergänzende Erläuterungen Seite 3 Für die Internationalisierung Karlsruhes werden sieben Ziele vorgeschlagen: - Karlsruhe akquiriert internationale Investitionen. - Karlsruhe vernetzt sich mit internationalen Institutionen. - Karlsruhe engagiert sich in der Entwicklungszusammenarbeit. - Karlsruhe agiert aktiv mit Blick auf die zu erwartende Internationalisierung der Bevölke- rung. - Karlsruhe führt Veranstaltungen mit internationaler Ausstrahlung durch. - Karlsruhe engagiert sich in internationalen Projektpartnerschaften. - Karlsruhe positioniert sich als internationale Marke. Um die Vision und die Ziele der Internationalisierungsstrategie zu erreichen, wurden erste Maßnahmen und Maßnahmenpakete ausgearbeitet. Dabei wurde vor allem der Anspruch verfolgt, einerseits vordringliche Maßnahmen zu definieren und andererseits die inhaltliche Breite der zu bearbeitenden Themenfelder abzubilden. Die Basis einer erfolgreichen Internationalisierung sind grundlegende Maßnahmen (Maß- nahmen 1.1 – 1.6), die als unabdingbare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Internatio- nalisierung vordringlich realisiert werden sollten. Hierzu zählen unter anderem die verwal- tungsübergreifende Verstetigung des Internationalisierungsprozesses durch - die Gründung einer „AG Internationalisierung“, - die Schaffung einer zentralen Zuständigkeit, - die vertiefende Bestandsaufnahme der internationalen Aktivitäten der Stadtver- waltung, - ein Konzept zur internationalen Markenstrategie, - Kommunikation (Web/Print/Soziale Medien mit den Schwerpunkten „Mehrsprachig- keit“ und „Zielgruppe internationaler Adressatenkreis“) sowie Ergänzende Erläuterungen Seite 4 - die sprachliche und interkulturelle Kompetenzausbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung und der städtischen Gesellschaften. Maßnahmenpakete, denen eine hohe Priorität zugewiesen wird, sind: - die Etablierung einer „Willkommenskultur“ für die Stadt Karlsruhe. Ziel ist es, den aus dem Ausland in Karlsruhe ankommenden Menschen (insbesondere Studierende, Fachkräfte mit Familien sowie Flüchtlinge) und Unternehmen Anlaufstellen und Rah- menbedingungen zu bieten, welche gleichermaßen Wertschätzung und Kompetenz für deren spezifische Anforderungen vermitteln. Aufgrund des aktuell besonderen Bedarfs bei der Fachkräftegewinnung liegt der Schwerpunkt derzeit bei Fachkräften und deren Familien (Maßnahmenpaket 4.5.1). - die Stärkung der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Karlsruhe als inter- nationale Stadt trägt - auch als Unterzeichnerin der Millenniumserklärung - internationa- le Verantwortung. Um hierfür eine zielführende Handlungsgrundlage zu haben, entwi- ckelt die Stadt mit weiteren Partnern vor Ort eine „Konzeption der Karlsruher Entwick- lungszusammenarbeit“ mit Benennung der möglichen thematischen Schwerpunkte und daraus abgeleiteter konkreter Projektvorschläge (Maßnahmenpaket 4.4.1). - eine wirtschaftsbezogene Kompetenzfeld-, Markt- und Branchenanalyse. Als Inno- vationsstandort ist Karlsruhe darauf angewiesen, seine Wirtschaftstätigkeiten internatio- nal auszurichten, Zielmärkte zu identifizieren und gezielt internationale Investoren und global agierende Unternehmen anzusprechen (Maßnahmenpaket 4.2.1). Zur Umsetzung der Internationalisierungsstrategie sind Personalressourcen für die Ge- samtsteuerung und zur Umsetzung auf Fachebene (Projektstellen) sowie Finanzmittel für Projekte bereit zu stellen. Für den Doppelhaushalt 2013/2014 sind hierzu Mittel in Höhe von 448.000 € erforderlich. Davon entfallen auf dauerhaft einzurichtende Personalstellen 144.000 € pro Jahr (eine Planstelle Höherer Dienst im Umfang von 1,0 Vollkraftstelle (Ar- beitsplatzkosten 84.300 €/Jahr); eine Planstelle Mittlerer Dienst im Umfang von 1,0 Vollkraft- stelle (Arbeitsplatzkosten 59.300 €/Jahr)). Für Projektmittel werden einmalig 160.000 € ver- anschlagt. Ergänzende Erläuterungen Seite 5 Einige Maßnahmenvorschläge sind noch nicht bis zur Entscheidungs- und Umsetzungsreife vorbereitet und müssen konzeptionell weiter vertieft und auf Machbarkeit geprüft werden. Der weitere Prozess der Umsetzung der Internationalisierungsstrategie sollte daher offen angelegt sein. Damit können ergänzende und neue Maßnahmenvorschläge, die zur Zieler- reichung der Strategie beitragen, integriert werden. Um die Zielorientierung der Internationalisierungsstrategie zu gewährleisten, sind die Maß- nahmen und ihre Umsetzung in regelmäßigen Abständen zu evaluieren und dem Haupt- ausschuss zu berichten. Auf dieser Grundlage soll der Internationalisierungsprozess regel- mäßig fortgeschrieben werden. Beschluss: Antrag an den Gemeinderat 1. Der Gemeinderat beschließt die „Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe“. 2. Der Gemeinderat beauftragt die Koordinierungsstelle für europäische und regionale Be- ziehungen (Stabsstelle EURegKA) gemeinsam mit der neu zu gründenden „AG Internati- onalisierung“ mit der inhaltlichen Umsetzung der „Internationalisierungsstrategie“, insbe- sondere deren „Grundlegende Maßnahmen“ sowie den als prioritär eingestuften Maß- nahmenpaketen. 3. Der Gemeinderat stimmt der organisatorischen Umsetzung der Internationalisierungsstra- tegie zu und genehmigt zur Wahrnehmung der entsprechenden Aufgaben die dauerhafte Einrichtung einer 1,0 VKW -Stelle des höheren Dienstes und einer 1,0 VKW-Stelle des mittleren Dienstes bei der Stabsstelle EURegKA. Hauptamt - Ratsangelegenheiten - 3. Mai 2012

Stadt Karlsruhe INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIE DER STADT KARLSRUHE Mai 2012 2 Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe ZUSAMMENFASSUNG 3 1. PRÄAMBEL 5 2. AUSGANGSSITUATION UND INTERNATIONALER KONTEXT 6 2.1 GLOBALE TRENDS UND RAHMENBEDINGUNGEN 6 2.2 BEST PRACTICE: INTERNATIONALISIERUNGSMAßNAHMEN ANDERER STÄDTE 11 2.3 STÄRKEN-SCHWÄCHEN-ANALYSE KARLSRUHES 16 3. VISION UND ZIELE FÜR EIN INTERNATIONALES KARLSRUHE 21 3.1 VISION 21 3.2 ZIELKATALOG 21 4. MAßNAHMEN 24 4.1 GRUNDLEGENDE MAßNAHMEN 27 4.2 MAßNAHMEN ZUR GENERIERUNG VON INVESTITIONEN 33 4.3 MAßNAHMEN ZUR VERNETZUNG MIT INSTITUTIONEN 38 4.4 MAßNAHMEN ZUR ENTWICKLUNGSZUSAMMENARBEIT 42 4.5 MAßNAHMEN ZUR BEVÖLKERUNGSENTWICKLUNG 44 4.6 MAßNAHMEN ZU PROJEKTPARTNERSCHAFTEN 50 4.7 MAßNAHMEN ZUR POSITIONIERUNG ALS INTERNATIONALE MARKE 53 4.8 MAßNAHMEN ZU VERANSTALTUNGEN 55 5. ORGANISATIONSMODELL: KOORDINATION DER INTERNATIONALISIERUNG 58 5.1 ORGANISATORISCHE VERORTUNG DER AUFGABE INTERNATIONALISIERUNG 58 5.2 AUFGABEN IM ZUSAMMENHANG MIT DER INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIE 59 6. AUSBLICK 60 6. EVALUIERUNG 62 ANHANG 63 LITERATURVERZEICHNIS 63 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 65 3 Zusammenfassung Die rasante Globalisierung der letzten Jahre betrifft nicht nur Staaten, Institutionen und das Leben jedes Einzelnen, sondern stellt auch Kommunen und Regionen vor große Herausforde- rungen. Vor dem Hintergrund einer sich dynamisch verändernden Welt ergeben sich für Städ- te Chancen und Risiken. Die Stadt Karlsruhe ist gefordert, mutig und entschlossen, die Chan- cen zu nutzen, Risiken frühzeitig zu erkennen und solidarisch sowie im Verbund mit Partnern zu agieren. So stehen Städte und Regionen unter immer größerem internationalem Konkur- renzdruck um Arbeitskräfte, Investitionen und internationale Sichtbarkeit. Daher ist die inter- nationale Ausrichtung einer Stadt ein wesentliches und notwendiges Merkmal einer den glo- balen Anforderungen gerecht werdenden Kommunalpolitik. Eine Darstellung gelungener Internationalisierungsansätze und -projekte („best practice“) anderer Städte und Regionen zeigt auf, dass erfolgreiche Internationalisierung von Kommu- nen in der Regel verwaltungs- und konzernübergreifend angelegt und ausformuliert ist („ex- plizite Strategie“). Vor diesem Hintergrund legt die „Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe“ dar, wie die Stadt ihre internationalen Aktivitäten inhaltlich, organisatorisch und personell neu aufstellen sollte. Diese Überlegungen beruhen auf der Vision: „Karlsruhe ist eine internationale Stadt“. Aus der Stärken-Schwächen-Analyse wird deutlich, dass Karlsruhe als Standort internatio- naler oder international ausgerichteter Hochschulen, Bildungs- und Kulturinstitutionen, Netz- werke und Unternehmen hervorragende Ausgangsbedingungen für eine erfolgreiche Interna- tionalisierung hat. Demgegenüber steht erhebliches Verbesserungspotenzial bei der Kommu- nikation (Marke und Botschaft). Des Weiteren fehlt es derzeit noch an einer übergreifenden, positiv ausstrahlenden „Willkommenskultur“. Für die Internationalisierung Karlsruhes werden sieben Ziele in zugehörigen Handlungsfel- dern vorgeschlagen: - Karlsruhe akquiriert internationale Investitionen. - Karlsruhe vernetzt sich mit internationalen Institutionen. - Karlsruhe engagiert sich in der Entwicklungszusammenarbeit. - Karlsruhe agiert aktiv mit Blick auf die zu erwartende Internationalisierung der Bevölke- rung. - Karlsruhe führt Veranstaltungen mit internationaler Ausstrahlung durch. - Karlsruhe engagiert sich in internationalen Projektpartnerschaften - Karlsruhe positioniert sich als internationale Marke. Um die Vision und die Ziele der Internationalisierungsstrategie zu erreichen, wurden erste Maßnahmen und Maßnahmenpakete ausgearbeitet. Dabei wurde vor allem der Anspruch verfolgt, einerseits vordringliche Maßnahmen zu definieren und andererseits die inhaltliche Breite der zu bearbeitenden Themenfelder abzubilden. 4 Unabdingbare Basis einer erfolgreichen Internationalisierung sind grundlegende Maßnah- men, die als unabdingbare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Internationalisierung vor- dringlich realisiert werden sollten. Hierzu zählen unter anderem die verwaltungsübergreifende Verstetigung des Internationalisierungsprozesses, ein mehrsprachiger Internetauftritt sowie die Schulung der städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Fremdsprachen und inter- kulturellen Kompetenzen. Maßnahmenpakete, denen eine hohe Priorität zugewiesen wird, sind: - Die Etablierung einer „Willkommenskultur“ für die Stadt Karlsruhe. Ziel ist es, den aus dem Ausland in Karlsruhe ankommenden Menschen (insbesondere Studierende, Fach- kräfte mit Familien sowie Flüchtlinge) und Unternehmen Anlaufstellen und Rahmenbe- dingungen zu bieten, welche gleichermaßen Wertschätzung und Kompetenz für deren spezifische Anforderungen vermitteln. Aufgrund des aktuell besonderen Bedarfs bei der Fachkräftegewinnung liegt der Schwerpunkt derzeit bei Fachkräften und deren Familien (Maßnahmenpaket 4.5.1). - Die Stärkung der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Karlsruhe als interna- tionale Stadt trägt - auch als Unterzeichnerin der Milleniumserklärung - internationale Verantwortung. Um hierfür eine zielführende Handlungsgrundlage zu haben, entwickelt die Stadt mit weiteren Partnern vor Ort eine „Konzeption der Karlsruher Entwicklungs- zusammenarbeit“ mit Benennung der möglichen thematischen Schwerpunkte und daraus abgeleiteter konkreter Projektvorschläge (Maßnahmenpaket 4.4). - Eine wirtschaftsbezogene Kompetenzfeld-, Markt- und Branchenanalyse. Als Innova- tionsstandort ist Karlsruhe darauf angewiesen, seine Wirtschafttätigkeiten international auszurichten, Zielmärkte zu identifizieren und gezielt internationale Investoren und global agierende Unternehmen anzusprechen. Karlsruhe wird schon alleine aufgrund seiner Größe und Einwohnerzahl im globalen Kontext kaum wahrgenommen. Daher ist für eine erfolgreiche Internationalisierung der Stadt bei den Zielen und Maßnahmen grundsätzlich zu prüfen, ob und welche Kooperationspartner au- ßerhalb der Stadtverwaltung eingebunden werden können, um den Wirkungsgrad zu stei- gern. Das Spektrum reicht dabei von der Zusammenarbeit mit Institutionen wie dem Karlsru- her Institut für Technologie oder dem ZKM, über bestehende regionale Kooperationsverbün- de wie die TechnologieRegion Karlsruhe, Städtepartnerschaften, das Städtenetz Oberrhein, die Trinationale Metropolregion Oberrhein bis hin zu transnationalen Kooperationspartner- schaften. Einige Maßnahmenvorschläge sind noch nicht bis zur Entscheidungs- und Umsetzungsreife vorbereitet und müssen konzeptionell weiter vertieft und auf Machbarkeit geprüft werden. Der weitere Prozess der Umsetzung der Internationalisierungsstrategie sollte daher offen angelegt sein, um ergänzende und neue Maßnahmenvorschläge zu integrieren, sofern sie zur Zielerreichung der Strategie beitragen. Um die Zielorientierung der Internationalisierungsstrategie und ihre Einbindung in das „Integ- rierte Stadtentwicklungskonzept 2020“ zu gewährleisten, sind die Maßnahmen und ihre Um- setzung in regelmäßigen Abständen zu evaluieren und die Ergebnisse in einen Fortschrei- bungsprozess einfließen zu lassen. 5 1. Präambel Vor dem Hintergrund einer sich dynamisch verändernden Welt ergeben sich für Städte Chan- cen und Risiken. Die Stadt Karlsruhe ist gefordert, mutig und entschlossen, die Chancen zu nutzen, Risiken frühzeitig zu erkennen und solidarisch sowie im Verbund mit Partnern zu agieren. Die Vision „Karlsruhe ist eine internationale Stadt“ ist Ziel koordinierten und systematischen Handelns und soll im Alltag erlebbar werden. Das vorliegende Konzept einer Internationalisierungsstrategie für Karlsruhe setzt den Schwerpunkt auf die Zukunftsfähigkeit und Standortentwicklung der Stadt. Dabei gilt es, die verschiedenen Themenfelder wie z.B. Ökonomie, Ökologie, Nachhaltigkeit, Soziales, Integra- tion, Wissenschaft, Bildung, Kultur und Sport ausgewogen zu berücksichtigen und Synergien zu nutzen. Die Internationalisierungsstrategie steht im vielfältigen Kontext bisheriger und künftiger An- sätze und Projekte der Stadtverwaltung und ihrer Gesellschaften. Sie ist Teil des „Integrierten Stadtentwicklungskonzepts 2020“. Um Karlsruhe international dauerhaft erfolgreich zu posi- tionieren, bedarf die Strategie der stetigen Fortschreibung und Weiterentwicklung. 6 2. Ausgangssituation und internationaler Kontext 2.1 Globale Trends und Rahmenbedingungen Der rasante Globalisierungsprozess der vergangenen Jahre führt zu einer zunehmenden welt- weiten Verflechtung in Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt und Kommunikation. Diese Ver- dichtung der globalen Beziehungen beeinflusst Staaten, Institutionen und das Leben jedes Einzelnen in grundsätzlicher Weise. Nicht zuletzt sind davon Kommunen und Regionen be- troffen. Die Globalisierung führt damit auch für die Stadt und die TechnologieRegion Karls- ruhe zu einem sich ständig verschärfenden Wettbewerb um Ressourcen (unter anderem Fach- und Führungskräfte, Investitionen) und verbesserte Standortattraktivität (unter anderem Infra- strukturen, Bildungsangebote, Lebensqualität). Zugleich geht die Globalisierung mit einer tief greifenden Transformation der Strukturen und Handlungsfelder auf kommunaler Ebene ein- her. Die Städte übernehmen auch zunehmend globale Verantwortung im Rahmen der Ent- wicklungszusammenarbeit. Im Folgenden werden wichtige Trends des Globalisierungsprozesses beschrieben. Zunehmende Internationalisierung von Unternehmen und Institutionen Die anhaltende Liberalisierung des Handels und der weltweiten Kapitalflüsse führen in Kom- bination mit einem immer schneller werdenden Informationsaustausch zu einer zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen und Institutionen. Ein Indikator für die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen ist die Entwicklung der ausländischen Direktinvestitionen (ADI) - das heißt der Vermögensanlagen im Ausland durch inländische Investoren. Es ist zu beobachten, dass ausländische Direktinvestitionen seit den 80er Jahren schneller wachsen, als das Volumen des globalen Handels insgesamt. Vor diesem Hintergrund werden Investitionen über Ländergrenzen hinweg bei der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Standorten und Unternehmen immer wichtiger. Im Jahr 2009 beliefen sich die unmittelbaren ausländischen Direktinvestitionen in Deutsch- land insgesamt auf 650,6 Mrd. €. Dies ist ein Anstieg von fast 4 Mrd. € gegenüber 2007 1 , wo- bei das Wachstum in diesem Zeitraum durch die weltweite Rezession in Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise verlangsamt war. 2 Im Jahr 2008 waren in Deutschland 21.376 aus dem Ausland kontrollierte 3 Unternehmen an- sässig 4 . Diese machen zwar nur 1% aller Unternehmen der nichtfinanziellen gewerblichen Wirtschaft 5 aus, erzielen jedoch 20% der Bruttowertschöpfung sowie 27% der Umsätze. Sie beschäftigen rund 2,8 Millionen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland. 6 1 Deutsche Bundesbank, Bestandserhebung über Direktinvestition (Frankfurt am Main, 2011) 2 Deutsche Bundesbank, Direktinvestitionen lt. Zahlungsbilanzstatistik (Frankfurt am Main, 2011) 3 die Muttergesellschaft im Ausland besitzt mehr als die Hälfte der Stimmrechte und hat somit die Möglichkeit die allgemeine Unternehmenspolitik festzulegen. 4 Statistisches Bundesamt Deutschland, Inward-FATS - Auslandskontrollierte Unternehmen in Deutschland (Wiesbaden, 2011) 5 alle gewerblichen Wirtschaftsbereiche (d.h. Produzierendes Gewerbe und Dienstleistungen) mit Ausnahme des Bereichs "Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen" (d.h. aus dem Ausland kontrollierte Ban- ken und Versicherungen) 6 Statistisches Bundesamt Deutschland, Auslandskontrollierte Unternehmen in Deutschland (Inward-FATS- Unternehmen) 2008 [website] <http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/desta- tis/Internet/DE/Content/Statistiken/UnternehmenGewerbeInsolvenzen/Auslandsunternehmen/Aktuell.psml>, abgerufen 8. November 2011 7 Demografischer Wandel und Wettbewerb um Fachkräfte Aufgrund des in Deutschland einsetzenden demografischen Wandels ist in den kommenden Jahren mit einer Intensivierung des Wettbewerbs um Fachkräfte zu rechnen. In den Rekrutie- rungsstrategien von Unternehmen werden internationale Fachkräfte eine Schlüsselrolle ein- nehmen. Nach einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) wird das Er- werbspersonenpotenzial in Deutschland von 44,6 Mio. im Jahr 2010 auf 38,1 Mio. im Jahr 2025 zurückgehen. 7 Frank Weise, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit, geht davon aus, dass die so entstehende Lücke an Erwerbspersonen „[...] über das Mobilisieren von Arbeitskräften in unserem Lande vielleicht bis zur Hälfte [...]“ gefüllt werden kann. 8 Es ist also davon auszugehen, dass bei der Deckung des demografiebedingten Fachkräftebedarfs zukünftig auch ausländische Fachkräfte eine wichtige Rolle spielen werden. Außerdem steigen die Anforderungen an die Arbeitnehmer. Gründe hierfür sind die zuneh- mende Dynamik und Komplexität von Geschäftsprozessen, der Strukturwandel hin zu wis- sensintensiven Produkten und Dienstleistungen sowie technologische Innovationen. Dies führt zu einem Zusatzbedarf an hoch qualifizierten und spezialisierten Mitarbeitern. Aktuell ist in Deutschland ein partieller Fachkräftemangel - begrenzt auf bestimmte Regionen und Branchen - festzustellen. Betroffen sind insbesondere Ingenieur- und IT-Berufe, die Ge- sundheitsbranche sowie das spezialisierte Handwerk und das Baugewerbe. Darüber hinaus können vor allem kleine Unternehmen ihre Ausbildungsstellen schon heute nicht mehr beset- zen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen wurde auf Bundesebene bereits beschlossen, die Vorrangprüfung für bestimmte Ingenieurberufe sowie für Ärztinnen und Ärzte auszusetzen. 9 Eine weitere, zu erwartende Maßnahme ist die Erhöhung der Bleibedauer von 1 auf 2 Jahre für ausländische Studierende 10 . Bereits durch die Regierungskoalition umgesetzt wurde die Absenkung der Verdienstschwelle von 66.000 € auf 48.000 € für ausländische Fachkräfte. Parallel steigt die internationale Mobilität von Arbeitskräften innerhalb der EU. Gründe hier- für sind die Arbeitnehmerfreizügigkeit und die Dienstleistungsfreiheit. Diese erlauben es EU- Bürgern einerseits, sich innerhalb der Union auf Stellen zu bewerben sowie einer Beschäfti- gung nachzugehen und andererseits Dienstleistungen in anderen EU-Ländern anzubieten be- ziehungsweise zu erbringen. 7 Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Zuwanderungsbedarf und politische Optionen für die Reform des Zuwanderungsrecht [website] <http://doku.iab.de/grauepap/2011/Fachkr%C3%A4ftebedarf_Migration_Br%C3%BCcker.pdf>, abgerufen 24. November 2011 8 Vermittlungsgutschein, Weise: Mehr als 2 Millionen ausländische Fachkräfte bis 2025 notwendig [website] (2011) <http://www.vermittlungsgutschein.info/weise-mehr-als-2-millionen-auslandische-fachkrafte-bis-2025- notwendig.html>, abgerufen 24. November 2011 9 Bundesagentur für Arbeit, Ärzte und Ingenieure aus Drittstaaten in Deutschland [website] (2011) <http://www.arbeitsagentur.de/nn_27044/zentraler-Content/Pressemeldungen/2011/Presse-11-033.html>, abge- rufen am 8. November 2011 10 Dies betrifft Studierende aus Drittländern, die ihren Hochschulabschluss in Deutschland erworben haben (Bil- dungsausländer). 8 Europäische Schuldenkrise und erhöhte Arbeitslosigkeit in europäischen Krisenländern Im Jahr 2010 begann mit der griechischen Finanzkrise die bis heute andauernde Haushalts- und Verschuldungskrise mehrerer Mitgliedsstaaten der Eurozone. Neben Griechenland wer- den aktuell auch Spanien, Portugal und Italien zu den Krisenländern gezählt. Im Hinblick auf das Themenfeld Internationalisierung bedingt die aktuelle Schuldenkrise zu- nächst die Freisetzung gut ausgebildeter, relativ junger Fachkräfte in den betroffenen Län- dern. Vor diesem Hintergrund wirbt die Zentrale Auslands- und Fachvermittlung (ZAV) der Bundesagentur für Arbeit momentan gezielt unter anderem um Ingenieure und IT-Spezialisten aus Spanien, Ärzte aus Griechenland und Pflegepersonal aus Portugal. Regionalisierung, politische Integration, Netzwerkbildung In den letzten Jahren ist ein zunehmender Trend hin zu regionalen politischen Zusammen- schlüssen zu beobachten. Hierbei spielt insbesondere die Bildung von Metropolregionen eine wichtige Rolle. Zweck der Bildung von Metropolregionen ist zum einen deren „innere Ver- netzung“ und zum anderen eine größere internationale Sichtbarkeit. Es ist davon auszugehen, dass insbesondere die Metropolregionen, aber auch interkommunale Kooperationsverbünde, zukünftig wichtige Partner für internationale Institutionen darstellen werden. Gleichzeitig findet auf supranationaler Ebene eine zunehmende politische Integration statt. Ein Beispiel hierfür ist die aktuell diskutierte gemeinsame Wirtschaftsregierung der EU. Um ihre Kompetenzen zu vereinen, gemeinsame Interessen durchzusetzen, international sichtbarer zu werden und voneinander zu lernen, engagieren sich Städte in zunehmendem Maße in bi- und multilateralen Netzwerken. Ein Beispiel hierfür ist EUROCITIES: über 140 Städte aus 30 Ländern Europas haben sich in diesem Länder übergreifenden Netzwerk zu- sammengeschlossen. Auch bilaterale Städtepartnerschaften - insbesondere mit asiatischen Boomstädten - werden in jüngster Zeit vor allem zum Aufbau von Wirtschaftsbeziehungen gegründet. Internationale Mobilität von Fach- und Führungskräften, Kreative Klasse Fach- und Führungskräfte werden international zunehmend mobiler. Diese erhöhe Mobilität beginnt bereits in der Ausbildung, in der heute schon regelmäßig Auslandsaufenthalte geleis- tet werden. Die internationale Homogenisierung von Studienabschlüssen und die höher wer- denden Anforderungen an junge Fachkräfte tragen ihren Teil dazu bei. Im Wintersemester 2010 waren rund 11,5 Prozent der Studierenden an deutschen Hochschulen aus dem Aus- land. 11 Die zunehmende Mobilität hoch qualifizierter Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ist auch ein Aspekt der Theorie der „Kreativen Klasse“ von Richard Florida 12 . Es ist davon auszuge- hen, dass hoch qualifizierte, international mobile Arbeitskräfte ihren Wohnort anhand der drei Kriterien Technologie, Toleranz und Talente wählen. Technologie steht hierbei für Innovatio- nen und Konzentration der Hochtechnologie- und der Kultur- und Wissensbranchen in einer Region. Unter Toleranz ist die Offenheit einer Gesellschaft oder Region zu verstehen. Talent 11 Statista, Anteil ausländischer Studenten an deutschen Hochschulen vom Wintersemester 1998/99 bis 2009/10 [website] (2011) <http://de.statista.com/statistik/daten/studie/222/umfrage/anteil-auslaendischer-studenten-an- hochschulen/>, abgerufen am 24. November 2011 12 Richard Florida, The Rise of the Creative Class: The New Global Competition for Talent (HarperBusiness, 2005) 9 stellt das kreative Potenzial - bestimmt durch die Anzahl der Angestellten in kreativen Beru- fen - in einer Region dar. Durch die Ansiedlung der Kreativen Klasse auch gerade in der Kul- tur entsteht also eine Clusterbildung im Bereich der Arbeitskräfte: Talente ziehen weitere Ta- lente an. Hinzu kommt, dass eine höhere Zahl von Hochqualifizierten positive Wirkungen auf die Er- werbstätigen der übrigen Qualifikationssegmente im Arbeitsmarkt hat 13 . Entwicklungszusammenarbeit und kommunale Netzwerke im Klimaschutz Soziale Verantwortung in der „Einen Welt“, aber auch die erkennbare Notwendigkeit zum schnellen und entschlossenen Handeln im Klimaschutz haben zu einer Vernetzung des kom- munalen Nachhaltigkeitsmanagements mit internationalem Bezug geführt. Gefördert werden entsprechende Aktivitäten vor allem durch die kommunalen Spitzenverbände, insbesondere durch den Deutschen Städtetag. 14 Speziell das Thema Klimaschutz kommt in der Münchener Erklärung der 11. Bundeskonfe- renz der Kommunen aus dem Jahr 2009 zum Ausdruck. Darin sind kommunale Partnerschaf- ten, die sich auf konkrete Projekte etwa im Energiebereich (erneuerbare Energien, Energieef- fizienz) beziehen, ein zunehmend anerkannter Rahmen; Städtetag und LAG 21 haben hierzu spezielle Förderprojekte aufgelegt. 15 Auch beim Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) sowie der Europäischen Kommission in Brüssel wächst die Erkenntnis, dass Klimaschutz maßgeblich durch kommunales Engagement bestimmt und durch internationale kommunale Aktivitäten gefördert werden kann. Dementsprechend sind in der jüngeren Vergangenheit Förderprogramme auf kommunale Netzwerke zugeschnitten und administrativ in die Hände von Kommunen als Koordinatoren gelegt worden. 16 Es besteht die berechtigte Hoffnung, dass die in den letzten internationalen Klimakonferenzen zugesagten Unterstützungsfonds zur internationalen Entwicklungszusammenarbeit im Klima- schutz den Kommunen den erforderlichen finanziellen und operativen Rahmen geben, damit sie ihre Kompetenzen im Sinne der Millenniumserklärung in internationale Netzwerke und Projekte einfließen lassen können. Zwischenfazit Auf Basis der dargestellten globalen Trends ist eine zunehmende Internationalisierung von Unternehmen und Institutionen sowie der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu erwarten. Parallel hierzu finden auf politischer Ebene eine zunehmende Regionalisierung von Aktivitä- ten sowie die Bildung von internationalen Netzwerken statt. Der von den Kommunen über Ländergrenzen hinweg getragenen Entwicklungszusammenarbeit und dem Klimaschutz kommt eine immer stärkere Rolle zu. Für diese spezifischen Beiträge jenseits der eigenen 13 PricewaterhouseCoopers, Deutschland 2018 - Die Arbeitsplätze der Zukunft , 2008 14 Vgl. Deutscher Städtetag: Leitfaden für die kommunale Entwicklungszusammenarbeit (KEZ), Januar 2011; Aktivitäten der „Servicestelle Kommunen in der einen Welt“, seit 1.1.2012 unter dem Dach der neu gegründeten Servicestelle für bürgerschaftliches und kommunales Engagement ENGAGEMENT GLOBAL gGmbH mit Sitz in Bonn. 15 Vgl. Landesarbeitsgemeinschaft Agenda 21 NRW e.V.: http://www.service-eine- welt.de/klimapartnerschaften/klimapartnerschaften-projektbeschreibung.html, Abruf am 9.1.2012 16 Vgl. etwa zuletzt das EU-Programm URBAL mit 180 Projekten, 2500 kommunalen Körperschaften in 13 Netzwerken 10 Stadtgrenzen sind deutsche Kommunen, die auch mit ihrer kommunalen Selbstverwaltung ein „gutes Produkt“ anzubieten haben, in besonderer Weise geeignet 17 . Diese Entwicklungen stellen insbesondere die Städte, aber auch die Regionen vor große Her- ausforderungen. Zum einen wird der Wettbewerb zwischen den Städten durch die zunehmen- de regionale Integration internationaler - d.h. der Wettbewerbsraum wird größer. Zum ande- ren müssen sich die Städte auf die Anforderungen internationaler Investoren, Fachkräfte, Or- ganisationen und Institutionen einstellen, um im Wettbewerb attraktiv zu bleiben. Der Präsident des Deutschen Städtetages, der Münchner Oberbürgermeister Christian Ude 18 , fasst die Ausgangslage und Verantwortung der Kommunen als außenpolitische Akteure wie folgt zusammen: „Das Spektrum kommunaler außenpolitischer Aktivitäten hat sich allerdings wesentlich erweitert. Ursächlich dafür ist eine Entwicklung, die mit dem allgegenwärtigen Begriff der Internationalisierung zu tun hat. Die Kommunen können und müssen eine wesent- liche Rolle spielen, wenn Entwicklung nachhaltig sein soll. Der Begriff `Eine Welt ́ trifft wohl am besten die neue Situation, in der Kommunen heute stehen und in der sie agieren“. 17 UDE, C., Städte als außenpolitische Akteure - Kommunale Verantwortung weltweit; Städtetag aktuell (1/2012), S.6.. 18 UDE, C., Städte als außenpolitische Akteure - Kommunale Verantwortung weltweit; Städtetag aktuell (1/2012), 4ff. 11 2.2 Best practice: Internationalisierungsmaßnahmen anderer Städte Kommunales außenpolitisches Handeln wird heute von zahlreichen Städten und Regionen als notwendiges Instrument in einer vernetzten und zusammengewachsenen Welt angesehen, aktiv gestaltet und genutzt. „Think globally, act locally“ als Basis und Motivation steht dabei als gemeinsames Dach über dem internationalen Engagement der Kommunen. Im Folgenden wird anhand von best practice Beispielen erläutert, wie sich Städte und Regio- nen weltweit mit dem Thema Internationalisierung auseinandersetzen und in welchen The- menfeldern sie hierbei aktiv sind. Einige Städte betreiben „explizite“ Internationalisierung - das heißt ihre Internationalisie- rungsaktivitäten sind Teil einer eigenständig ausformulierten und schriftlich festgehaltenen Internationalisierungsstrategie. Andere Städte verfolgen wiederum „implizite“ Internationali- sierung: Internationalisierung ist hier Querschnittsthema - also Teil verschiedenster themati- scher Fragestellungen - und wird oftmals als Hilfsmittel zur Erreichung anderer Ziele angese- hen. Städte, die explizite Internationalisierung betreiben, sind beispielsweise Düsseldorf, Bonn, Madrid oder die finnische Stadt Vantaa. Implizite Internationalisierungsstrategien wer- den unter anderem von Singapur, Miami, Turin und Frankfurt verfolgt. Grundsätzlich sind die Internationalisierungsstrategien der Städte - egal ob explizit oder im- plizit formuliert - individuell, da die zu Grunde liegenden Motive, Ziele und Ausgangssituati- onen sehr verschieden sind. Sie sind abhängig von finanziellen Begrenzungen, technischen Möglichkeiten, ihrer Lage, historischen Entwicklungen sowie organisatorischen, politischen und soziokulturellen Gegebenheiten. Die Themenfelder, in denen Städte Internationalisierung betreiben, lassen sich klassifizieren in: - Internationale Investitionen - Internationale Institutionen - Internationale Bevölkerung und Talente - Internationale Veranstaltungen und Events - Internationale (Städte-)Beziehungen - Marketing, globale Marke und Image 12 Internationale Investitionen Städte, die bei der Akquisition internationaler Investitionen besonders erfolgreich sind, wei- sen oftmals folgende Merkmale auf: - Sie sind einheitlich positioniert und verfolgen damit übergeordnete Ziele und eine Vision. - Die verschiedenen Akteure innerhalb der Region aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur arbeiten zusammen. Es besteht ein umfassendes, gemeinsam getragenes Regionalmarke- ting. - Die Wirtschaft ist - zum Beispiel über Botschafter-Konzepte - beteiligt. Die Aktivitäten sind auf bestimmte Zielmärkte und Branchen fokussiert. Ein Ansatzpunkt zur Generierung internationaler Investitionen ist die gezielte Akquisition und Nutzung von EU-Mitteln. Mannheim setzt hierbei auf die Einholung von Geldmitteln aus eu- ropäischen Strukturfonds und Aktionsprogrammen. Vantaa nutzt wiederum gezielt EU- Förderprogramme zur Umsetzung der eigenen Internationalisierungsstrategie. Des Weiteren werden international agierende Unternehmen gezielt angesprochen und unter- stützt. Diese Ansprache und Unterstützung wird etwa in Madrid über die Agentur Promo- Madrid 19 und einen „Foreign Investor Support Office“ 20 betrieben. Singapur betreibt eine Förderung internationaler Cluster. Amsterdam wiederum forciert die Vernetzung der dort bereits bestehenden Cluster mit internationaler Ausrichtung. Auch die aktive Erschließung internationaler Märkte ist für viele Städte ein Ansatzpunkt zur Generierung internationaler Investitionen. Nürnberg präsentiert sich hierzu auf ausgewählten Fachmessen. Düsseldorf konzentriert sich mit dem „Japan-Desk“ 21 sowie einem „China- Kompetenzzentrum“ 22 stark auf spezielle Zielländer. Die Region Katalonien führt so genannte „Business Missions“ durch. Hierbei werden, wie beispielsweise in Indien, Erfolgsgeschichten zielgruppengerecht in ausgewählten Ländern und Regionen präsentiert. 23 Botschafterkonzepte sind ebenfalls ein Mittel zur aktiven Erschließung internationaler Märkte. Im Rahmen eines Botschafterkonzeptes werben ausgewählte Personen mit entsprechendem Renommee und Zugang zu wichtigen (internationalen) Entscheidungsträgern für einen Standort. Städte, die Botschafterprogramme betreiben, sind beispielsweise Flensburg, Köln, Kopenhagen und Lyon. Internationale Institutionen Im Themenfeld „Internationale Institutionen“ betreiben einige Städte systematische Ansätze zur Ansiedlung international bedeutender Institutionen. Turin setzt bei einer aktiven Cluster- politik im Bereich internationaler Institutionen gezielt auf den Bereich Ausbildung, da einige Ausbildungsinstitutionen der EU und UN (unter anderem die „European Training Foundati- 19 http://www.promomadrid.com 20 http://www.esmadrid.com/en/portal.do?IDM=817&NM=3 21 Landeshauptstadt Düsseldorf, International Business Services - Japan [website] <http://www.duesseldorf.de/wirtschaftsfoerderung/business/index.shtml>, abgerufen am 24. November 2011 22 http://www.china-goes-dus.de/ 23 ACC10, Catalan business mission to India [website] (2010) <http://www.acc10.cat/offices/johannesburg/en/news/news_detail.jsp?id=tcm:213- 87702undint=trueundtitle=Catalan+business+mission+to+India>, abgerufen am 24. November 2011 13 on“ (ETF)) dort bereits angesiedelt sind. Ljubljana ist seit 2011 Sitz der „Europäischen Agen- tur für die Zusammenarbeit der Energieregulierungsbehörden (ACER)“. Mannheim bewirbt sich derzeit mit Unterstützung des Landes Baden-Württemberg um einen Sitz des Europäi- schen Patentgerichts. Auch Singapur betreibt mit einer zentralen Anlaufstelle zur Ansiedlung internationaler Non- Profit-Organisationen einen systematischen Ansatz zur Akquisition internationaler Institutio- nen und profiliert sich so als „Eintrittstor für Asien“. Damit hat Singapur die Anzahl der an- sässigen Organisationen seit 2005 auf über 80 verdoppelt. Darunter ist auch der World Wide Fund for Nature (WWF), der sein Asia-Pazifik Büro in Singapur angesiedelt hat. 24 Nach einem ähnlichen Ansatz wirbt Miami um Institutionen mit dem Fokus auf Südamerika. Die geographische Lage Miamis sowie der große Anteil von Süd- und Mittelamerikanern an der Bevölkerung sind dabei wichtige Faktoren. Internationale Bevölkerung und Talente Städte wie Hamburg, Madrid oder Amsterdam schaffen zentrale Anlaufstellen mit speziellen Angeboten für ausländische Fachkräfte. Diese - häufig als „Welcome Center“ bezeichneten - Anlaufstellen halten oftmals vertiefte Neubürgerinformationen für aus dem Ausland stam- mende Fach- und Führungskräfte sowie ein spezielles ausländer- und melderechtliches Ange- bot vor. Eine weitere mögliche Maßnahme ist die Durchführung von besonderen Veranstaltungen: In Düsseldorf ist geplant, regelmäßige Informations- und Willkommensveranstaltungen für die Zielgruppe der ausländischen Fachkräfte zu organisieren. 25 In einigen Städten werden für ausländische Fachkräfte speziell zugeschnittene Informationen bereitgestellt. Die Stadt Wien hat beispielsweise für ausländische Fachkräfte ein spezielles „Willkommenspaket“ zusammengestellt. Dieses enthält Informationen beziehungsweise Do- kumente zu den Themenfeldern: rechtliche Fragen zum Aufenthalt, Wohnen, Arbeit, Weiter- bildung, Kinder und Jugendliche, Gesundheit, Frauen, Beratungseinrichtungen, Alltag sowie Freizeit. In Dresden existiert ein virtuelles „Welcome Center“ 26 mit einem entsprechenden Informationsangebot. Teil der expliziten Internationalisierungsstrategie von Vantaa ist die Stärkung der internatio- nalen Kompetenzen städtischer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies soll erreicht werden durch Sprachtraining, interkulturelles Training sowie internationalen Mitarbeiteraustausch. Köln berücksichtigt ausdrücklich die Zielgruppe Migrantinnen und Migranten in Stellenaus- schreibungsverfahren. Die Stadt Frankfurt und das Bundesland Hessen beschäftigen sich aktiv mit vor Ort existie- renden internationalen Netzwerken. Hierzu gehört beispielsweise eine Analyse britischer, chinesischer, indischer, italienischer, japanischer, koreanischer und US-amerikanischer Netz- 24 CLARK, G., OPENCities: Internationalisierung (Madrid, 2011), 37. 25 City of Düsseldorf, Local Action Plan [webdokument] (2011) <http://www.duesseldorf.de/wirtschaftsfoerderung/pdf/local_action_plan.pdf>, abgerufen am 24. November 2011 26 http://welcome.dresden.de/ 14 werke. Heidelberg hat eine Analyse der Migrantenmilieus vor Ort durchführen lassen, um diese besser einschätzen zu können. 27 Im lokalen Aktionsplan der Stadt Düsseldorf sind Maßnahmen vorgesehen, welche die Ar- beitgeber vor Ort bei der Rekrutierung und Integration ausländischer Fachkräfte unterstützen sollen. Hierzu gehört ein Bleibeservice für ausländische Studierende - so genannte Bildungs- ausländer -, die nach dem Studium in Düsseldorf bleiben wollen. Darüber hinaus sollen die aktuellen Dienstleistungen der Stadt in punkto Integration und Migration für lokale Arbeitge- ber transparent dargestellt sowie zusätzliche Services speziell zur Unterstützung von Perso- nalabteilungen konzipiert werden. Internationale Veranstaltungen und Events Im Bereich internationale Veranstaltungen und Events konkurrieren einige Städte gezielt um die Anwerbung einzelner Veranstaltungen, die einerseits internationales Publikum in die Stadt bringen und die andererseits international ausstrahlen. Darüber hinaus haben Kommunen erkannt, dass Events auch als internationale Marketingin- strumente zu sehen sind und setzen sie strategisch ein. Emotionalisierung und das so genannte „Wir-Gefühl“ spielen dabei eine bedeutende Rolle und werden zur Schaffung von Image - auch im Kampf um internationale Führungskräfte - eingesetzt. Beim Werben um Talente spielt das kulturelle und damit auch das Event-Angebot eine immer größere Rolle. Eine posi- tive, weltoffene Wahrnehmung des Standorts über internationale Events mit Ausstrahlung und Authentizität ist dabei ein wichtiges Element. "Die Mitglieder der kreativen Klasse suchen Gemeinden, die sich gegenüber neuen Ideen öffnen. [...] Für einige stehen die ökonomischen Möglichkeiten im Vordergrund, andere entscheiden nach dem Angebot an Infrastruktur - Re- staurants, Nachtleben, Kunst und Kultur [...]". 28 Interaktive Elemente, kulturelle Darbietun- gen, vernetzte Wissenschaftsbereiche und die Facetten des Sports sorgen für eine hohe Attrak- tivität und Ausstrahlung. Positive Erlebniswelten mit emotionalem und informellem Charak- ter sorgen sowohl in der Innen- als auch in der Außendarstellung für eine starke Präsenz. Deshalb ist die Entwicklung von strategischen, integrativen und nachhaltigen Eventkonzepten mit internationalem Charakter und entsprechender Ausstrahlung notwendig. Ein herausragendes Beispiel ist das Edinburgh Festival in Edinburgh, Schottland 29 . Im August und September jeden Jahres werden während drei Festivalwochen rund zwei Millionen Besu- cher verzeichnet. Zeitgleich finden zehn unterschiedliche Festivals statt, die internationale Strahlkraft in den Bereichen Film, Buch, Musik, TV und Theater sowie Straßentheater haben. Das „Edinburgh Festival Fringe“ hat dabei eine herausragende Stellung. Die Vernetzung der internationalen Themen am Standort in eigenen Themen-Clustern hat Edinburgh mit rund 480.000 Einwohnern zur weltweit bekanntesten Festivalstadt gemacht. Hunderttausende Be- sucher beleben den Tourismus und die Universitätsstadt spielt ihre eigenen Stärken internati- onal aus. 27 Stadt Heidelberg, Heidelberger Migrantenstudie 2008 [webdokument] (2009) <http://www.heidelberg.de/servlet/PB/show/1197674/12_pdf_HeidelbergerMigrantenstudie_2008.pdf>, abgeru- fen am 24. November 2011 28 FLORIDA, R. in Monopol (1/2012) 29 http://www.eif.co.uk/german 15 Internationale (Städte-)Beziehungen Zum Aufbau internationaler multilateraler Beziehungen treten einige Städte Netzwerken wie EUROCITIES, POLIS 30 oder dem RGRE 31 bei. Auch bilaterale Beziehungen - das heißt Städtepartnerschaften und in zunehmendem Maße Projektpartnerschaften - werden insbesondere in wirtschaftlich interessanten Regionen ausge- baut und gefördert. Beispielsweise pflegt Duisburg eine Städtepartnerschaft zu Wuhan in China. Gleichzeitig werden Projektpartnerschaften gegründet. Diese beziehen sich häufig auf Entwicklungsräume in Asien und Südamerika. Beim Aufbau internationaler Städtebeziehungen spielt auch die Durchsetzung gemeinsamer Interessen eine wichtige Rolle. Ein Beispiel hierfür ist die Teilnahme Karlsruhes unter dem Dach der TechnologieRegion Karlsruhe am INTERREG Projekt “Corridor Development 24 Rotterdam Genua (CODE 24)“. Globale Marke und Image Einigen Städten ist es gelungen, eine international bekannte Marke zu etablieren. Beispiele hierfür sind Frankfurt als „City of the Euro“ oder Freiburg als „Green City“. Andere Städte betreiben gezielt Internationalisierungskampagnen. Zu diesen gehören Wien mit der Public Awareness Kampagne „Success Knows no Boundaries“ oder Amsterdam mit der Marke „I amsterdam“. Die Stadt Lyon verfolgt mit der Marke „ONLYLYON“ das Ziel, den Bekanntheitsgrad von Lyon international zu stei- gern. Hierzu werden Anzeigen an Flughäfen (z.B. Frankfurt, Brüssel, Paris) sowie in Bordmagazinen von Fluggesellschaften geschaltet. Lyon nutzt außerdem gezielt neue Medien (facebook, twitter, linkedin, eigenes soziales Netzwerk: www.onlylyon.org) zur Steigerung der internationalen Bekanntheit. 30 „Polis ist ein Netzwerk europäischer Städte und Regionen, die an innovativen Technologien und Richtlinien für den lokalen Nahverkehr arbeiten.“ (http://www.polisnetwork.eu/) 31 „ Der Rat der Gemeinden und Regionen Europas ist eine europaweite Organisation der kommunalen und regi- onalen Gebietskörperschaften. Im RGRE sind 54 nationale Kommunalverbände aus 40 europäischen Ländern (Sektionen) zusammengeschlossen.“ (http://www.rgre.de/) Abbildung 1: ONLYLYON 16 2.3 Stärken-Schwächen-Analyse Karlsruhes Ausgangssituation Die Stadt Karlsruhe hat - wie viele andere Städte - in den letzten Jahren implizite Internatio- nalisierung (siehe Kapitel 2.2) betrieben. Teil der Internationalisierungsarbeit sind beispielsweise die Städtepartnerschaften zu Nancy (Frankreich, seit 1955), Nottingham (Großbritannien, seit 1969), Temeswar (Rumänien, seit 1992) und Krasnodar (Russland, seit 1992). Auch die Kulturfestivals "Europäische Kulturtage Karlsruhe" und "Frauenperspektiven" wirken international vernetzend. Darüber hinaus ist die Stadt Karlsruhe im Bereich regionaler internationaler Aktivitäten ein- gebunden. Über den interkommunalen Kooperationsverbund TechnologieRegion Karlsruhe werden internationale Messen und Veranstaltungen wie die EXPO REAL besetzt. Über inter- nationale Projekte werden Netzwerke geschaffen. Hierzu zählt beispielsweise die Teilnahme am „Städtenetz Oberrhein“, welches wiederum in der politischen Säule der „Trinationalen Metropolregion Oberrhein (TMO)“ vertreten ist. Die Mitwirkung im Eurodistrict REGIO PAMINA ist ein weiterer Baustein. Der kürzlich erfolgte Beitritt Karlsruhes zum Städtenetzwerk EUROCITIES unterstreicht dar- über hinaus die Bestrebungen der Stadt Karlsruhe, sich stärker international zu vernetzen. Auch die Federführung bei der Initiative "Magistrale für Europa" findet in einem internationa- len Rahmen statt. Für den 2012 neu geschaffenen "Ausschuss für Kommunalen Entwick- lungszusammenarbeit" des RGRE wurde ein Mitglied des Karlsruher Gemeinderates als Ver- treter der Stadt Karlsruhe benannt. Damit ist Karlsruhe aus erster Hand über aktuelle Entwick- lungen informiert und kann selbst gestalten. Betrachtet man die Zuzugsstatistik für Karlsruhe unter dem Aspekt der Internationalisierung, so ist festzustellen, dass im Jahr 2010 4.285 Ausländerinnen und Ausländer im erwerbsfähi- gen Alter - also zwischen 18 und 65 Jahren - nach Karlsruhe gezogen sind. 32 Ein Großteil der Zuziehenden (58,7%) stammt aus den EU-27 Staaten. Aus weiteren europäischen Staaten sowie aus Asien stammen 13,9% beziehungs- weise 13,7% der im Jahr 2010 zugezo- genen Ausländerinnen und Ausländer. Die Anteile für Nord- und Südamerika sowie für Afrika / Australien / Ozeanien / Antarktis belaufen sich auf 9,2% und 4,4%. Auffällig ist, dass mehr als die Hälfte der Zuziehenden (55,5%) jünger als 29 Jahre ist. Dies ist auch ein Indiz für die Anzie- hungskraft der Karlsruher Hochschullandschaft auf ausländische Studierende. Aktuell wohnen in Karlsruhe 32.753 Ausländerinnen und Ausländer im erwerbsfähigen Al- ter. 33 Somit liegt der Ausländeranteil der Bevölkerung zwischen 18 und 65 Jahren in Karlsru- 32 Quelle: Amt für Stadtentwicklung (2010), Berechnungen ohne Landesaufnahmestelle für Flüchtlinge (LASt) 33 Quelle: Amt für Stadtentwicklung (2010) Berechnungen ohne Landesaufnahmestelle für Flüchtlinge (LASt) Abbildung 2: Verteilung zugezogener Ausländer EU 27 Weitere europ. Staaten Asien Nord- und Südamerika Afrika/Australien/Ozea nien/Antarktis 17 he bei 17,6%. Insgesamt stammen die in Karlsruhe wohnhaften Ausländerinnen und Auslän- der aus 151 Nationen. In Karlsruher Kulturinstitutionen sind bereits zahlreiche Ausländerinnen und Ausländer be- schäftigt. Allein am Badischen Staatstheater arbeiten 132 Menschen aus 39 Ländern. Auch an der Hochschule für Musik sind 63 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausländischer Herkunft beschäftigt; sie stammen aus insgesamt 28 Ländern. Im Wintersemester 2010 / 2011 waren an den Karlsruher Hochschulen insgesamt 34.690 Stu- dierende eingeschrieben. Mit 4.876 ausländischen Studierenden liegt deren Anteil bei 14,1% und somit über dem baden-württembergischen Durchschnitt von 12,4%. 34 Vor allem das KIT ist hierbei Anziehungspunkt für internationale Studierende: Über zwei Drittel (71,1%) aller ausländischen Studierenden in Karlsruhe sind dort eingeschrieben. Die Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Internationalisierung für Karlsruhe lassen sich wie folgt skizzieren: Stärken Schwächen - Standort internationaler Hochschulen, Institutionen, Netzwerke und Unter- nehmen - Internationale Bevölkerung - Grenznähe insbesondere zu Frank- reich, aber auch zur Schweiz - Vorhandener politischer Wille zur In- ternationalisierung - Zentrale Lage in Europa - Internationale Kinderbetreuung und Schulen - Fehlen einer internationalen Marke und Bekanntheit - Defizite in der Internationalisierung der Außen- und Innenkommunikation („Willkommenskultur“) - Fehlende Strategie, Vernetzung und Datengrundlage zur Internationalisie- rung - Defizite in der Hotel- und Veranstal- tungsinfrastruktur Abbildung 3: Stärken und Schwächen Karlsruhes Stärken Standort international tätiger Institutionen, Hochschulen, Netzwerke und Unternehmen Das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) verfügt über vielfältige internationale Kontakte, fungiert als Anziehungspunkt international agierender Unternehmen (in den Bereichen For- schungskooperationen und Ansiedlungen), stellt dem Arbeitsmarkt ein beträchtliches Potenzi- al an in- und ausländischen Hochschulabgängern mit MINT-Ausrichtung 35 zur Verfügung und ist selbst attraktiver Arbeitgeber für wissenschaftliche Spitzenkräfte aus der gesamten Welt. Mit dem Institut für Transurane (ITU) ist eine europäische Großforschungseinrichtung in der Region Karlsruhe zu Hause. Das Zentrum für Kunst und Medientechnologie (ZKM) ist inter- national vernetzt und erreicht einen hohen internationalen Bekanntheitsgrad. Hinzu kommt das Bundesverfassungsgericht, das zahlreiche Kontakte zu Verfassungsorganen anderer Staa- ten pflegt. 34 Quellen: Amt für Stadtentwicklung, Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 35 MINT steht für die Fächer Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik 18 Viele Karlsruher Unternehmen sind weltweit tätig oder haben einen internationalen Hinter- grund (z. B. Michelin, L’Oréal). Unternehmen des Dienstleistungssektors wie auch des pro- duzierenden Gewerbes (z. B. ptv, aluplast, INIT) erschließen durch ihre Außenhandelsstrate- gien neue Märkte. Darüber hinaus betreiben sie internationale Personalakquisition. Die KMK veranstaltet internationale Messen und Kongresse sowie Events und unterhält ein internationales Repräsentantennetzwerk. Darüber hinaus ist Karlsruhe Heimat international agierender Netzwerke (z.B. Cyberforum, 3D-Allianz). Internationale Bevölkerung Im bundesweiten Vergleich ist der Ausländeranteil der Karlsruherinnen und Karlsruher hoch. Diese „Basis“ an Ausländerinnen und Ausländern begünstigt die Bildung internationaler Netzwerke und erleichtert zuziehenden ausländischen Fachkräften die Entscheidung für Karlsruhe. Grenznähe insbesondere zu Frankreich, aber auch zur Schweiz Durch die Nähe zu Frankreich haben Karlsruher Unternehmen Zugang zum französischen Arbeitsmarkt. So setzen sich die Stammbelegschaften großer, aber auch mittelständischer Unternehmen zu einem nennenswerten Teil aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus dem Elsass zusammen. Darüber hinaus besteht eine räumlich Nähe zu den europäischen Institutionen (Europäisches Parlament, Europarat, Europäischer Gerichtshof) in Strasbourg. Auch die École Nationale d’Administration (ENA) hat ihren Sitz in Strasbourg. Die engen Verbindungen zu Frankreich manifestieren sich auch in der Städtepartnerschaft Karlsruhe-Nancy und dem Sitz eines Cent- re Culturel Francais in Karlsruhe. Durch den TGV Est ist Karlsruhe bereits merklich an Paris und Ostfrankreich herangerückt, durch den TGV Rhin-Rhône eröffnen sich weitere Möglich- keiten zur Vertiefung der Verbindungen mit Südostfrankreich. Aufgrund der guten Straßen-, Schienen- und Wasserstraßenverbindungen am Oberrhein profitiert Karlsruhe darüber hinaus auch von der räumlichen Nähe zu Basel und zur Nordwestschweiz. Vorhandener politischer Wille zur Internationalisierung Der politische Wille zur Internationalisierung manifestiert sich sowohl in den Städtepartner- schaften als auch in der Milleniumserklärung. Weitere Aspekte sind das Engagement Karlsru- hes im PAMINA-Raum und im Städtenetz Oberrhein sowie die Bildung der Trinationalen Metropolregion Oberrhein (TMO). Auch der 2007 erfolgte Beitritt zur UNESCO- Städtekoalition „European cities against racism (ECCAR)“ sowie die Mitgliedschaft im euro- päischen Städtenetzwerk EUROCITIES seit Oktober 2011 dokumentieren den Willen zur internationalen Zusammenarbeit. Zentrale Lage in Europa Karlsruhe ist über die verschiedenen Verkehrsträger sehr gut an das europäische Verkehrsnetz angebunden. Mit dem Flughafen Frankfurt ist der drittgrößte europäische Flughafen mit dem Zug in 60 Minuten im Stundentakt erreichbar. Dieses Angebot wird durch den Flughafen Karlsruhe / Baden-Baden ergänzt, allerdings bisher ohne eine entsprechend attraktive Straßen- und Schienenanbindung. Weitere günstige infrastrukturelle Voraussetzungen für einen international agierenden Stand- ort sind die Rheinhäfen Karlsruhe sowie die Lage Karlsruhes im Schnittpunkt wichtiger über- regionaler Schienen- und Straßenanbindungen. 19 Internationale Kinderbetreuung und Schulen Karlsruhe bietet ein breites Angebot an bilingualen Betreuungsmöglichkeiten (meist deutsch- französischen) für Kleinkinder. Als Deutsch-Französisches Gymnasium setzt das Fichte-Gymnasium dieses Angebot auf schulischer Ebene fort. Die Europäische Schule Karlsruhe ist als mehrsprachige Schule als Standortfaktor für internationale Unternehmen und Institutionen und deren zumeist hoch qua- lifizierten Fachkräften von herausragender Bedeutung für Karlsruhe und die Region. Schwächen Fehlen einer internationale Marke und Bekanntheit Karlsruhe verfügt international über eine geringe Bekanntheit. In einzelnen Bereichen haben das KIT und das ZKM zwar internationale Ausstrahlung, werden jedoch nicht auf die Marke Karlsruhe insgesamt übertragen. Die nationalen Imageträger (vor allem die Bundesgerichte) sind international wenig bekannt und werden insbesondere nicht mit Karlsruhe verbunden. Defizite in der Internationalisierung der Außen- und Innenkommunikation („Willkom- menskultur“) Eine der wichtigsten Säulen der internationalen Kommunikation stellt ein attraktiver Web- Auftritt dar. Karlsruhe bietet internationalen Besuchern als einzige der fünf großen Städte in Baden-Württemberg bisher keine englischsprachigen Informationen. Auch Französisch wird - trotz der Grenznähe - nicht angeboten. Damit werden die Erfolgsaussichten von Maßnahmen, wie die Stärkung der internationalen Verflechtungen oder die Fachkräftegewinnung, deutlich gemindert 36 , 37 . Zahlreiche Printprodukte, die im internationalen Rahmen eingesetzt werden könnten, liegen derzeit nur in Deutsch vor. Darüber hinaus verfügen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die als „erstes Gesicht der Stadt- verwaltung“ den internationalen Neubürgern gegenüber treten, oftmals nicht über ausreichen- den Fremdsprachenkenntnisse sowie entsprechende interkulturelle Kompetenzen. Fehlende Strategie, Vernetzung und Datengrundlage zur Internationalisierung Bisher existiert für den Standort Karlsruhe keine explizit ausformulierte, ganzheitliche Inter- nationalisierungsstrategie des Standorts. Eine Bündelung der zahlreichen Einzelmaßnahmen ist nur in Einzelfällen gegeben. Die internationalen Verbindungen einzelner Akteure sind nicht bekannt und werden bisher kaum transparent gemacht. Dementsprechend werden keine übergeordneten Ziele verfolgt. Zahlreiche internationale Aktivitäten sind nicht abgestimmt und Redundanzen treten auf. 36 Zwischenzeitlich bieten private Dienstleister eigene Seiten an (www.expat-karlsruhe.com), um diesen durch international agierende Unternehmen und Institutionen immer wieder benannten Mangel wenigstens in Teilen zu beheben. 37 Auch im regionalen Kontext ruft das Fehlen einer internationalen Seite Fragen auf, da Karlsruhe als Oberzent- rum und wirtschaftlicher Magnet für die TechnologieRegion Karlsruhe insgesamt Verantwortung trägt. 20 Defizite in der Hotel- und Veranstaltungsinfrastruktur Es fehlen Hotelkapazitäten und teilweise internationale Hotelstandards im Business-Bereich. Ebenso mangelt es an modernen Austragungsorten für internationale Sport- und Musikevents. Zwischenfazit Karlsruhe hat in den letzten Jahren bereits „implizit“ Internationalisierung betrieben. Aller- dings erfolgten die Maßnahmen oftmals isoliert und nicht als Teil einer ganzheitlichen Strate- gie. Die Stärken-Schwächen-Analyse zeigt, dass Karlsruhe durchaus viel versprechende inter- nationale Potenziale vorzuweisen hat. Dennoch zeigen sich insbesondere in den Bereichen der internationalen Kommunikation und der Markenbildung sowie bei der Organisation der Inter- nationalisierungsmaßnahmen erhebliche Schwachstellen. 21 3. Vision und Ziele für ein internationales Karlsruhe 3.1 Vision „Karlsruhe ist eine internationale Stadt.“ 3.2 Zielkatalog Diese Vision wird durch 7 Ziele konkretisiert (s. Abbildung 4): Karlsruhe akquiriert internationale Investitionen Karlsruhe engagiert sich für die Ansiedlung internationaler Unternehmen und akquiriert aktiv öffentliche Geld- und Fördermittel sowie privates Kapital aus dem Ausland. Einen Schwer- punkt bilden dabei die wissens- und forschungsintensiven Branchen, die das Kompetenzprofil von Karlsruhe stärken beziehungsweise sinnvoll ergänzen. Karlsruhe vernetzt sich mit internationalen Institutionen Karlsruhe steht in einem regelmäßigen Austausch mit internationalen Institutionen, nutzt de- ren Förderprogramme zum eigenen Vorteil und agiert in herausgehobener Funktion in einer internationalen Organisation. Es ist gelungen, eine weitere Dependance einer Internationalen Organisation nach Karlsruhe zu holen und schärft damit auch sein internationales Profil. Karlsruhe engagiert sich in der Entwicklungszusammenarbeit Karlsruhe ist aktiver und geschätzter Partner der Entwicklungszusammenarbeit in einer globa- lisierten Welt und nimmt seine internationale Verantwortung als Kommune einer bedeutenden Industrienation aktiv wahr. Hierzu formuliert Karlsruhe klare Selbstverpflichtungen und han- delt nach ihnen. Karlsruhe agiert aktiv mit Blick auf die zu erwartende Internationalisie- rung der Bevölkerung Die Stadt Karlsruhe begleitet und fördert die zu erwartende Internationalisierung der Bevölke- rung und damit auch der Arbeitskräfte vor Ort aktiv und leistet somit einen wesentlichen Bei- trag zur Zukunftsfähigkeit Karlsruhes. Karlsruhe engagiert sich in internationalen Projektpartnerschaften Karlsruhe engagiert sich gezielt in Projektpartnerschaften mit ausländischen Partnern, die für alle Beteiligten nutzbringend sind. Karlsruhepositioniert sich als internationale Marke Karlsruhe wird bei Entscheidern und Multiplikatoren im In- und Ausland als internationale Stadt, globale Marke sowie Wirtschafts-, Wissenschafts- und Kulturstandort mit hoher Le- bensqualität wahrgenommen. 22 Karlsruhe führt Veranstaltungen mit internationaler Ausstrahlung durch Karlsruhe akquiriert und konzipiert wissenschaftliche, wirtschaftliche, kulturelle, religiöse und sportliche Veranstaltungen, die internationales Publikum nach Karlsruhe bringen bezie- hungsweise international ausstrahlen. 23 Abbildung 4: Ziele der Karlsruher Internationalisierungsstrategie 7. Karlsruhe führt Veran- staltungen mit internatio-naler Ausstrahlung durch 6. Karlsruhe positioniert sich als internationale Marke 5. Karlsruhe engagiert sich in internationalen Projektpartnerschaften 4. Karlsruhe agiert aktiv mit Blick auf die zu er-wartende Internationali-sierung der Bevölkerung 3. Karlsruhe engagiert sich in der Entwick- lungszusammenarbeit 2. Karlsruhe vernetzt sich mit internationalen Insti- tutionen 1. Karlsruhe akquiriert internationale Investitio- nen Ziele 24 4. Maßnahmen Um die Vision und die Ziele der Internationalisierungsstrategie zu erreichen, haben die Pro- jektbeteiligten erste mögliche Maßnahmen ausgearbeitet. Dabei wurde vor allem der An- spruch verfolgt, die inhaltliche Breite des jeweiligen Themenfelds abzubilden. Dies bedingt jedoch, dass einige Maßnahmenvorschläge noch nicht bis zur Entscheidungs- und Umsetzungsreife vorbereitet sind. Eine Entscheidung darüber, ob diese Vorschläge um- gesetzt oder verworfen werden sollen, kann erst nach einer konzeptionellen Vertiefung sowie der Prüfung der Machbarkeit getroffen werden. Die Umsetzung der Maßnahmen auf Basis der konzeptionellen Vertiefung führt unter Umständen zu einem Bedarf an zusätzlichen finanziel- len und / oder personellen Ressourcen bei den beteiligten Dienststellen. Diese werden dann gesondert in den jeweiligen Konzeptionen ausgewiesen. Darüber hinaus wird mit den vorgestellten Maßnahmenvorschlägen nicht der Anspruch erho- ben, dass deren alleinige Umsetzung bereits ausreichend ist, um die gesteckten Internationali- sierungsziele Karlsruhes vollständig zu erreichen. Einige der Ziele benötigen eine ergänzende Maßnahmenausarbeitung. Der weitere Prozess der Umsetzung der Internationalisierungsstrategie sollte daher so offen angelegt sein, dass auch weiterhin neue Maßnahmenvorschläge unterbreitet werden können, welche zumindest einem der gesteckten Ziele dienen. Darüber hinaus sollen notwendige und sinnvolle Ergänzungen möglich sein, etwa wenn sich durch übergeordnete Strategien, wie dem „Integrierten Stadtentwicklungskonzept 2020“, neue Prioritäten ergeben sollten. Unabhängig davon ist es gelungen, grundlegende Maßnahmen als erste Schritte einer Interna- tionalisierung zu identifizieren, die durch mehrere Unterarbeitsgruppen vorgeschlagen wur- den. Sie bilden daher eine unabdingbare und vordringliche Grundlage für die Umsetzung der Internationalisierungsstrategie. Diese Vorschläge schaffen zudem eindeutige Verantwortlich- keiten und sollten kurzfristig realisiert werden, um den Internationalisierungsprozess der Stadt sichtbar voranzutreiben. Hieraus erwächst auch die Chance, potenziellen Partnern attraktive Angebote zur Zusammenarbeit präsentieren zu können. Um die Zusammenhänge zwischen Zielen und Maßnahmen so transparent wie möglich zu machen, wurden die Maßnahmen den Zielen (siehe 3.2) zugeordnet. Hierdurch ergab sich die Klassifizierung in 8 Gruppen (Grundlagen - d.h. vordringlich zu realisierende Maßnahmen - sowie weitere mindestens einem der 7 Ziele zuordenbare Maßnahmen; s. Abbildung 6). Darüber hinaus konnten innerhalb der Gruppen Maßnahmenpakete geformt werden. Diese beinhalten Maßnahmen, die in der Regel aufeinander aufbauen und von großer wechselseiti- ger Abhängigkeit geprägt sind. Karlsruhe wird schon allein aufgrund seiner Größe und Einwohnerzahl im globalen Kontext kaum wahrgenommen. Daher ist für eine erfolgreiche Internationalisierung der Stadt bei allen Zielen und Maßnahmen zu prüfen, welche Partner eingebunden werden können, um den Wir- kungsgrad zu steigern. Das Spektrum reicht dabei von der Zusammenarbeit mit Institutionen wie dem Karlsruher Institut für Technologie (KIT), über bestehende regionale Kooperations- verbünde wie die TechnologieRegion Karlsruhe, Städtepartnerschaften bis hin zum Städtenetz Oberrhein beziehungsweise zur Trinationalen Metropolregion Oberrhein. 25 Um die Einordnung und Vergleichbarkeit der vorgestellten Maßnahmen zu erleichtern, wur- den alle Maßnahmen mit Informationen zur Umsetzung hinterlegt (s. Abbildung 5). Kosten Absolute Kosten der Maßnahme soweit möglich Realisierungszeitraum Kurzfristig: bis 1 Jahr Mittelfristig: bis 3 Jahre Langfristig: über 3 Jahre Abhängigkeit von anderen Maßnahmen Darstellung der Beziehungen zu anderen innerhalb der Strategie erarbeiteten Maßnahmen externe Zusammenarbeit erforderlich Nein: die Maßnahme kann von der Stadt- verwaltung Karlsruhe alleine umge- setzt werden Ja: zur Umsetzung der Maßnahme ist die Einbindung externer Partner (Gesellschaften oder Sonstige) not- wendig Priorität Voraussetzung / vordringlich zu realisieren: Maßnahme hat oberste Priorität, dient allen Internationalisierungs- zielen und ist grundlegend für eine erfolgreiche Internationalisierung hoch: Maßnahme hat eine hohe Priorität mittel: Maßnahme hat eine mittlere Priorität niedrig: Maßnahme hat eine niedrige Priorität Abbildung 5: Informationen zur Umsetzung der Maßnahmen Die Priorisierung der Maßnahmen erfolgte durch die Projektgruppe. Die Kriterien, welche der Priorisierung zu Grunde liegen, sind: - Realisierungszeitraum der Maßnahme - Anzahl der Ziele, zu deren Erreichung die Maßnahme einen Beitrag leistet - Verflechtungsgrad der Maßnahme mit anderen Maßnahmen - Dringlichkeit des Handlungsbedarfs. 26 Nr. Maßnahme 1 Investitio- nen 2 Organisatio- nen 3 Ent- wicklungs - 4 Bevölkerung 5 Projekt- partnerscha f - 6 Marke 7 Veranstal- tungen/Ev ents Priorität Grundlagen 4.1.1 Gründung der „AG Internationalisierung“ 4.1.2 Schaffung einer zentralen Zuständigkeit 4.1.3 Vertiefende Bestandsaufnahme der internationalen Vernetzung der Stadt und ihrer Gesellschaf- ten 4.1.4 Konzept zur internationalen Markenstrategie 4.1.5 Kommunikation (Web / Print / Soziale Medien) 4.1.6 Sprachliche und interkulturelle Kompetenzausbil dung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Stadtverwaltung und den städtischen Gesellschaften Voraussetzung/ vordringlich zu realisieren 4.2.1 Maßnahmenpaket Kompetenzfeld-/Markt- und Branchenanalyse Hoch 4.2.1.1 Kompetenzfeld- / Markt- und Branchenanalyse X 4.2.1.2 Definition ausländischer Zielmärkte und dements p rechende Ausrichtun g X 4.2.1.3 Vertriebswege in internationale Märkte X 4.2.1.4 Indien-Kompetenzzentrum X Mittel 4.2.2 Stadt als Partnerin/Initiatorin einer regionalen Fachkräfteallianz X Mittel 4.3.1 Systematische Analyse absehbarer Standortentscheidungen von Institutionen X Mittel 4.3.2 Bewerbung um Ansiedlung einer internationale n Institution beziehungsweise Dependance in Karlsruhe X Mittel 4.3.3 Befristete Abordnung / Freistellung städtischer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in bezie- hun g sweise für internationale Institutionen X X Mittel 4.3.4 Gezielte Beteiligung an internationalen K ooperationen des Landes Baden-Württemberg X X X X X Hoch 4.4.1 Maßnahmenpaket Karlsruher Entwicklungszusammenarbeit Hoch 4.4.1.1 Konzeption der Karlsruher En twicklungszusammenarbeit X 4.4.1.2 Gezielte Auswahl und Realisierung von Pr ojekten der Entwicklungszusammenarbeit X 4.5.1 Maßnahmenpaket Analyse „Willkommenskultur“ Hoch 4.5.1.1 Analyse „Willkommenskultur“ X X X 4.5.1.2 Bereitstellung spezifischer Info rmationen für Fachkräfte X 4.5.1.3 Bereitstellung spezifischer Info rmationen für Unternehmen X 4.5.1.4 Einrichtung eines „Welcome Center“ X X X 4.5.2 Milieuuntersuchung X X Hoch 4.5.3 Bleibeservice für internationale Studierende X X Mittel 4.6.1 Definition von Auswahlkriterien für Projekt- und Städtepartnerschaften X X Hoch 4.6.2 Realisierung internationaler Einzelpr ojekte und Projektpartnerschaften X X X Hoch 4.6.3 Ausbildungspakt X X Niedrig 4.7.1 Koordinierter Austausch mit den Karlsruhe r Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen X X Mittel 4.7.2 Botschafterkonzept X X Hoch 4.8.1 Veranstaltungsakquisition Mittel 4.8.1.1 Bewerbung um internationale Großereignisse X 4.8.1.2 Vor-Ort-Einladungen für interna tionale Evententscheider X 4.8.1.3 Analyse/Netzwerkpflege der internationalen Eventszene X Abbildung 6: Maßnahmen und deren Ziele 27 4.1 Grundlegende Maßnahmen 4.1.1 Gründung der „AG Internationalisierung" Ziele der Maßnahme Steuerung, Weiterentwicklung des Umsetzungsprozesses und Fortschreibung der Internatio- nalisierungsstrategie Beschreibung der Maßnahme Die Projektgruppe "Internationalisierungsstrategie" wird in modifizierter Form als „AG Inter- nationalisierung" fortgeführt. Zentrale Aufgaben: - Vernetzung der international aktiven Akteure - Abstimmung zur Umsetzung beschlossener Maßnahmen - Einbringung neuer Maßnahmenvorschläge - Unterstützung des Evaluierungsprozesses Die Koordination der „AG Internationalisierung“ wird durch die zentrale Zuständigkeit (siehe Maßnahme 4.1.2) vorgenommen. Akteure EURegKA, weitere Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Interner Ar- beitsaufwand Kurzfristig 4.1.2, 4.1.3 Nein Voraus- setzung / vordring- lich zu realisieren 28 4.1.2 Schaffung einer zentralen Zuständigkeit Ziele der Maßnahme Zielgerichtete Ausrichtung der internationalen Aktivitäten der Karlsruher Stadtverwaltung, Bündelung der Maßnahmen, Effektivität erhöhen, Vernetzung fördern Beschreibung der Maßnahme Für Projekte und Maßnahmen der Stadt Karlsruhe mit internationalem Charakter wird eine zentrale Zuständigkeit, d.h. eine zentral zuständige Stelle, eingerichtet. Diese koordiniert die unterschiedlichen internationalen Aktivitäten, wodurch Redundanzen vermieden und gleich- zeitig Synergien genutzt werden können. Sie richtet bestehende und zukünftige Maßnahmen entsprechend der Ziele der Internationalisierungsstrategie aus. Weitere Aufgabe ist die Samm- lung und Analyse von Best Practice Beispielen. Hierfür ist die Schaffung von zwei zusätzli- chen Planstellen bei der EURegKA erforderlich (siehe Kapitel 5). Akteure Dezernat 1, EURegKA, Personal- und Organisationsamt Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität ca. 144.000 € (jährliche Kos- ten für Personal) Kurzfristig 4.1.1 Nein Voraus- setzung / vordring- lich zu realisieren 29 4.1.3 Vertiefende Bestandsaufnahme der internationalen Vernetzung der Stadt und ihrer Gesellschaften Ziele der Maßnahme Sammeln und Austausch von Informationen, Wissensgrundlagen schaffen, Vernetzung ansto- ßen Beschreibung der Maßnahme Ohne die umfassende Kenntnis der internationalen Aktivitäten der fachlichen Ebene kann keine kohärente Internationalisierungsstrategie realisiert werden. Daher gilt es zu erfassen, wer welche Kontakte pflegt, welche Ziele mit den jeweiligen Aktivitäten verfolgt werden und wo Vernetzungen entstehen können. Akteure EURegKA, Fachämter Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Interner Ar- beitsaufwand der neuen Stel- len Kurzfristig Informationen als Grund- lagen für zahlreiche zu- künftige Maßnahmen, 4.1.2 Nein Voraus- setzung / vordring- lich zu realisieren 30 4.1.4 Konzept zur internationalen Markenstrategie Ziele der Maßnahme Internationale Profilierung Beschreibung der Maßnahme Entwicklung einer internationalen Markenstrategie. Diese Strategie soll auf der nationalen Markenstrategie aufbauen, die aktuell für das Stadtjubiläum 2015 entwickelt wird. Hierzu ist ein gesondertes Modul unter der Perspektive der internationalen Vermarktungsfähigkeit zu erstellen. Akteure Stadtmarketing, Presse- und Informationsamt, weitere Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität 15.000 € (Zu- sätzlich zu den Kosten für nati- onale Marken- strategie) Kurzfristig Keine Ja: externer Auftrag- nehmer Voraus- setzung / vordring- lich zu realisieren 31 4.1.5 Kommunikation (Web / Print / Soziale Medien) Ziele der Maßnahme Bessere, internationalen Standards entsprechende Außenkommunikation, zielgruppenadäquate Darstellung Karlsruhes, Steigerung des (internationalen) Bekanntheitsgrads, Imagebildung, Schaffung einer Kommunikationsgrundlage Beschreibung der Maßnahme Karlsruhe betreibt aktive Außendarstellung. Diese umfasst die Bereitstellung zentraler Inhalte der Homepage in Englisch und eventuell anderen Sprachen sowie Werbung und Außenkom- munikation in allen gängigen Medien. Die sozialen Medien sind stärker zu gewichten. Akteure Presse- und Informationsamt, Medienbüro, Stadtmarketing, Hauptamt, Fachämter Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität 30.000 € (Übersetzung Web-Auftritt) Kurzfristig 4.1.4 Ja: Auftragneh- mer/Dienstleister Voraus- setzung / vordring- lich zu realisieren 32 4.1.6 Sprachliche und interkulturelle Kompetenzausbildung der Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter in der Stadtverwaltung und den städtischen Gesell- schaften Ziele der Maßnahme Bessere Außenkommunikation, Internationalisierung der Außenkommunikation, professionel- les Auftreten der Stadtverwaltung auf internationaler Ebene, Etablierung einer „Willkom- menskultur“ Beschreibung der Maßnahme Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in relevanten Dienststellen der Stadtverwaltung werden in Sprachen sowie interkultureller Handlungskompetenz geschult. Dies ermöglicht eine effek- tivere internationale Kommunikation und unterstreicht das Bild der internationalen Stadt. Bei Neueinstellungen und in der individuellen Personalentwicklung (Personalstamm) ist diesen Kompetenzen mehr Gewicht einzuräumen. Hierbei sind zentrale beziehungsweise gemeinsa- me Veranstaltungen der Stadtverwaltung und der Gesellschaften denkbar. Darüber hinaus ist bei der Personalentwicklung in Erwägung zu ziehen, ob der Beschäfti- gungsanteil von Migrantinnen und Migranten in der Stadtverwaltung sukzessive erhöht wird. Akteure Personal- und Organisationsamt, betroffene Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Je nach Aus- gestaltung Langfristig Nein Ja; Bildungsinstitutio- nen Voraus- setzung / vordring- lich zu realisieren 33 4.2 Maßnahmen zur Generierung von Investitionen 4.2.1 Maßnahmenpaket Kompetenzfeld-/ Markt- und Branchenanalyse 4.2.1.1 Kompetenzfeld-/ Markt- und Branchenanalyse Ziele der Maßnahme Definition der Stärken und Schwächen Karlsruhes, Schaffung detaillierter Informationen über Märkte und Branchen Beschreibung der Maßnahme In einem ersten Schritt erfolgt eine Kompetenzfeldanalyse. Ziel der Analyse ist es, die Bran- chenstärken des Wirtschaftsstandorts Karlsruhe detailliert - unter anderem auch vor dem Hin- tergrund von Wertschöpfungsketten - zu erheben. Auch weitere Parameter wie z.B. Wirt- schaftskraft / Produktivität, Erwerbstätigkeit, Einkommen, Unternehmensentwicklung und - besatz, Branchenentwicklung und -besatz, Forschungs- und Hochschullandschaft fließen in die Analyse mit ein. Als Ergebnis entsteht eine feingliedrige Systematisierung der Kompetenzfelder Karlsruhes. Diese erlaubt es, den Standort gezielt zur Akquisition neuer nationaler und internationaler Unternehmen und Investoren zu vermarkten. Insbesondere die Identifikation von Wertschöp- fungsketten und Branchenschwerpunkten liefert einerseits Argumente, das Interesse für Karls- ruhe bei expansionswilligen Unternehmen zu wecken und andererseits die Marketing- und Ansiedlungsbemühungen auf Zukunftsbranchen mit Wachstums- und Wertschöpfungspoten- zial zu fokussieren. Daneben kann die Ansprache potenzieller (internationaler) Interessenten mit Angebotspaketen sehr viel gezielter vorgenommen werden. Betitelte Arbeitsschritte sollten sein: 1. Analyse der Wirtschafts- und Branchenstruktur 2. Analyse branchenübergreifender Kompetenzen (Wertschöpfungsketten) 3. Identifikation lokaler und regionaler Spezialisierungsmuster 4. Auswahl der (internationalen) Ansiedlungszielgruppen (siehe 4.2.1.2) Akteure Wirtschaftsförderung, TechnologieRegion Karlsruhe, weitere Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität 20.000 € Kurzfristig Essentielle Grundlage für 4.2.1.2 bis 4.2.1.4 Ja; externe Expertise Hoch 34 4.2.1.2 Definition internationaler Zielmärkte und dementsprechende Ausrichtung Ziele der Maßnahme Festlegung von Zielmärkten, Effektiverer Mitteleinsatz Beschreibung der Maßnahme Basierend auf der Kompetenzfeldanalyse (4.2.1.1) werden internationale Zielmärkte ausge- wählt, auf welche die Aktivitäten der Investorenakquisition konzentriert werden sollten. Hier- für ist eine Analyse der Markt- und Investitionstrends der Zielsektoren beziehungsweise - branchen notwendig, um Zielländer mit dem größten Pool an möglichen Investoren zu identi- fizieren. Für jeden der Zielsektoren (Ziel führend 1 bis 2) und -märkte (Ziel führend je Sektor 1 bis 2) sollte eine eigene Vermarktungsstrategie entwickelt und für einen definierten Zeit- raum umgesetzt werden. Diese Strategie wird es Karlsruhe ermöglichen, den Standort ziel- gruppenorientiert zu vermarkten und die Wahrnehmung Karlsruhes als attraktiven Investiti- onsstandort zu erhöhen. Diese Marktstrategie kann folgende Elemente enthalten: - Wichtige Kontakte und Multiplikatoren (z.B. Industrieverbände) - Teilnahme an und Ausrichtung von wichtigen Konferenzen und Veranstaltungen inner- halb der Zielsektoren beziehungsweise -branchen - Einflussreiche Branchenpublikationen und Informationsquellen - Mögliche Vermarktungsinstrumente und -initiativen: Artikel, (eigene) Veranstaltungen, Präsentationen, Sponsoring, Kooperationen, etc. Die Marktstrategie spiegelt das Verständnis der Anforderungen von Unternehmen in diesen Zielsektoren und -märkten sowie die identifizierten wichtigen Faktoren für Investitionsent- scheidungen wider. Die Auswahl der spezifischen Initiativen sollte auf die verfügbaren Res- sourcen zugeschnitten sein, um eine kosteneffektive Investorenansprache zu ermöglichen. Die Inanspruchnahme eines externen Dienstleisters erscheint dabei sinnvoll. Identifizierte Unternehmen mit hohem Investitionspotenzial sind direkt anzusprechen. Die Unternehmen würden auf Basis spezifischer und, im Hinblick auf die Investitionswahrschein- lichkeit, ausschlaggebender Charakteristika, ausgewählt werden. Beispiele hierfür sind Wach- stumsaussichten, Expansionen der jüngsten Vergangenheit, Budgeterhöhungen für internatio- nale Aktivitäten sowie spezifische Gründe, eine Präsenz in Deutschland zu errichten (zum Beispiel neue Kunden oder Verträge). Akteure Wirtschaftsförderung Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität abhängig von den Ergebnissen aus 4.2.1.1 Mittelfristig Aufbauend auf Maßnah- me 4.2.1.1, Grundlage für 4.1.2.3 bis 4.1.2.5 Ja: eventuell externe Expertise Hoch 35 4.2.1.3 Vertriebswege in internationale Märkte Ziele der Maßnahme Gewinnung von Investoren und Unternehmen, Steigerung der Bekanntheit Karlsruhes, An- siedlung von Unternehmen, Schaffung von Arbeitsplätzen Beschreibung der Maßnahme Aktive Erschließung internationaler Märkte durch: - Messeteilnahmen/Fachveranstaltungen/ Fachseminare (eventuell in Kooperation mit Karlsruher Unternehmen) - Investorenlounge/Roadshow: Präsentation des Standortes mit Blick auf Investoren im Rahmen von ausgewählten internationalen Messen und Kongressen - Partizipation bei internationalen Aktivitäten des KIT und anderer Hochschulen Akteure Wirtschaftsförderung, Hochschulen, KMK, weitere Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priori- tät 60.000 € (1 Per- sonalstelle) 30.000 € Budget 20.000 € Sa- chkosten Mittelfristig Aufbauend auf 4.2.1.1 und 4.2.1.2 Ja, KIT, weitere Hoch- schulen, Veranstal- tungen, Messen, ex- terne Beratung Hoch 36 4.2.1.4 Indien-Kompetenzzentrum Ziele der Maßnahme Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Wirtschaftsstandorts Karlsruhe in Indien (India-Hub Karlsruhe) Beschreibung der Maßnahme Indien ist neben China einer der größten Zukunftsmärkte weltweit. Nach Angaben des Aus- wärtigen Amtes ist Deutschland Indiens wichtigster Handelspartner innerhalb der EU. Ange- sichts der erheblichen Wachstumschancen wird eine Steigerung des Handelsvolumens auf 20 Mrd. Euro Ende 2012 angestrebt. Gleichzeitig wachsen auch die indischen Direktinvestitio- nen in Deutschland. Auch Karlsruhe baut vor diesem Hintergrund sein Engagement in Indien sukzessive aus. Ers- tmals wurden 2006 auf Einladung des indischen Honorarkonsuls für Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz wirtschaftliche, touristische und wissenschaftliche Kontakte durch KMK / Tourismus, Wirtschaftsförderung und KIT auf der Veranstaltung „Stuttgart meets Mumbai“ geknüpft und bis heute fortgeführt. Ein Repräsentant vertritt in Mumbai zudem die Interessen von KMK und Wirtschaftsförderung seit 2007. Als Folge des Engagements wurde in Karlsruhe das Indo-German-Network Karlsruhe (2007) initiiert, um den Unternehmen in Karlsruhe und Indien eine Plattform zum Informationsaus- tausch zu geben. Darüber hinaus wurden Veranstaltungen wie das „Indo-German ICT Busi- ness Meeting 2009“ oder auch das 50-jährige Jubiläum der Deutsch-Indischen Gesellschaft Karlsruhe im Jahr 2010 unterstützt. Im April 2011 hat sich zudem eine Unternehmergruppe zu einem „German-Indo-Round-Table (GIRT)“ zusammengeschlossen. Um die verschiedenen Initiativen zu bündeln und dem deutsch-indischen Wirtschaftsaus- tausch ein Gesicht zu geben, ist die Einrichtung eines Indien-Kompetenzzentrums sinnvoll. Die unterschiedlichen Akteure mit Kontakten nach Indien in Karlsruhe könnten unter diesem Dach zusammengebracht werden, um ihre Kompetenzen zu bündeln und gemeinsam Experti- se für den Wirtschaftsraum Indien bereitzustellen. Daneben wäre das Kompetenzzentrum die Anlaufstelle für indische Unternehmen und Investoren und könnte durch entsprechendes Marketing die Bekanntheit Karlsruhes bei indischen Unternehmen steigern. Akteure Wirtschaftsförderung, KMK, weitere Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusam- menarbeit erforder- lich Prio- rität Budget 10.000 € Personal- und Sachkosten: Stelle unter 4.2.1.3 Mittelfristig Aufbauend auf 4.2.1.1 - 4.2.1.3 Ja: German Indian Round Table, Indes- con e.V., KIT, weitere Partner Mittel 37 4.2.2 Stadt als Partnerin einer regionalen Fachkräfteallianz Ziele der Maßnahme Schaffen von Kontakten, Profitieren von Fachbereichen der Institutionen, Regionale Vernet- zung Beschreibung der Maßnahme Karlsruhe ist ein leistungsstarker Wirtschaftsstandort. Eine wichtige Voraussetzung für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg sind Fachkräfte. Derzeit gibt es bereits einen Fachkräfte- engpass in bestimmten Berufen. Vor allem die demografische Entwicklung erfordert die nachhaltige Sicherung des Fachkräfteangebots in Stadt und Region Karlsruhe. Nach der Prog- nose des Statistischen Landesamtes geht die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter in Baden-Württemberg zwischen 2010 und 2020 um rund 250.000 zurück, zwischen 2020 und 2030 um weitere 620.000. Vor diesem Hintergrund wäre die Initiierung einer Allianz für Fachkräfte in der Technologie- Region Karlsruhe sinnvoll. In einer Vereinbarung schließen sich die verantwortlichen Akteure in der TechnologieRegion Karlsruhe zu einer Allianz zur Sicherung des Fachkräfteangebots in der mittelständischen Wirtschaft zusammen. Im Unterschied zu Großunternehmen verfügt der Mittelstand über ungleich geringere Kapazitäten zur Rekrutierung von Fachkräften. Allianzpartner in der TechnologieRegion Karlsruhe sind die Kommunen, die Landkreise, Wirtschaftsorganisationen, die Gewerkschaften, die Agentur für Arbeit, lokale und regionale Wirtschaftsfördergesellschaften, Unternehmensnetzwerke, die Kontaktstelle Frau & Beruf und Hochschulen. Die Allianzpartner verfolgen gemeinsame Ziele, setzen weiterhin eigene Projekte um, führen jedoch einen Dialog über gemeinschaftlich umsetzbare zusätzliche Maß- nahmen. Ein regionales Aktionsprogramm bündelt das gemeinsame Vorgehen. Die Koordinierung der Fachkräfteallianz sollte von einer regionalen Instanz (zum Beispiel der TechnologieRegion Karlsruhe) erfolgen. Die Arbeit der regionalen Fachkräfteallianz muss auch internationale Aspekte - wie z.B. eine Initiative zur Anwerbung ausländischer Fachkräfte - umfassen, da durch die Demographieentwicklung eine regionale Deckung des Fachkräftebe- darfs nicht erreicht werden kann. Akteure Wirtschaftsförderung, TechnologieRegion Karlsruhe Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität 1 Personalstelle Sachmittel und Projektbudget Mittelfristig Nicht vorhanden Ja: IHK, Bundesagen- tur für Arbeit, Partner und Institutionen Mittel 38 4.3 Maßnahmen zur Vernetzung mit Institutionen 4.3.1 Systematische Analyse absehbarer Standortentscheidungen internationaler Institutionen Ziele der Maßnahme Zielgerichtete Vorbereitung einer offiziellen Bewerbung zur Ansiedlung einer internationalen Institution beziehungsweise deren Dependance in Karlsruhe Beschreibung der Maßnahme - Herausarbeitung des spezifischen Standort-Stärkenprofils Karlsruhes im Hinblick auf in- ternationale Institutionen (Erreichbarkeit Flughafen Frankfurt, Europäische Schule Karls- ruhe, Nähe zu Strasbourg, bereits vorhandene Einrichtung ITU, etc.), - Ableitung möglicher thematischer Schwerpunkte (Bsp. Energie, Verfassungsrecht / Men- schenrechte) für Standortwerbung bei internationalen Institutionen, - Definition jener internationalen Institutionen, für die der Standort Karlsruhe (für eine De- pendance) interessant sein könnte (Bsp. UN, EU, Organisationen und Agenturen der Ent- wicklungszusammenarbeit, etc.), - Analyse der Entscheidungsverfahren der ausgewählten internationalen Institutionen (Wie laufen die Verfahren grundsätzlich ab: Entscheidungskriterien? Wer entscheidet wann / worüber?), - frühzeitiges Einholen von Informationen über konkret anstehende Standortentscheidungs- verfahren, - Entscheidung über die Aufnahme fachlicher und politischer Lobbyarbeit zur Vorbereitung einer offiziellen Bewerbung (4.3.2.). Akteure EURegKA, Wirtschaftsförderung Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Interner Ar- beitsaufwand Mittelfristig 4.3.2, 4.3.3 Ja: Netzwerk Eine Welt, Institutionen Mittel 39 4.3.2 Bewerbung um Ansiedlung einer internationalen Institution beziehungs- weise Dependance in Karlsruhe Ziele der Maßnahme Ansiedlung einer internationalen Institution beziehungsweise deren Dependance in Karlsruhe Beschreibung der Maßnahme Erstellung eines Konzepts zur Vorbereitung und Abgabe einer offiziellen Bewerbung mit be- gleitender fachlicher und politischer Lobbyarbeit: - Detaillierte Analyse des anstehenden Entscheidungsverfahrens (Formale Voraussetzun- gen, Entscheider), - Erstellung eines auf die bei der internationalen Institution anstehende Standortentschei- dung zugeschnittenen Standortprofils für Karlsruhe (Visitenkarte "Stärken"), - Analyse bestehender Schwächen und Möglichkeiten, diese abzuschwächen beziehungs- weise zu eliminieren, - Ausloten der formellen und informellen Möglichkeiten, während des Entscheidungsver- fahrens für den Standort Karlsruhe zu werben, - Abgabe der offiziellen Bewerbung. Akteure EURegKA, Fachämter Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusam- menarbeit erforder- lich Priorität Mittel (abhängig von konkreten Bewerbungsan- forderungen) Kurzfristig aufbauend auf 4.3.1, 4.3.3, 4.7.1 und 4.7.2 Ja: mit Botschaftern und Entscheidern (Internationale Insti- tution und Entschei- dungsgremien) Mittel 40 4.3.3 Befristete Abordnung / Freistellung städtischer Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter in beziehungsweise für internationale Institutionen Ziele der Maßnahme Etablierung von Kontakten auf Arbeitsebene, Wissenstransfer, Förderung interkultureller Fä- higkeiten/Sprachkenntnisse Beschreibung der Maßnahme Abordnung oder Freistellung von städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um den Kon- takt zu internationalen Institutionen zu intensivieren, die Stadt in internationalen Institutionen bekannter zu machen sowie die Beschäftigten in fremdsprachlichen sowie interkulturellen Kenntnissen zu schulen. Darüber hinaus sollen sie Einsicht in die Funktionsweise von interna- tionalen Institutionen gewinnen. Akteure Personal- und Organisationsamt, EURegKA, Fachämter, Hauptamt Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Reisekosten, gegebenenfalls Personalkosten Langfristig Nicht vorhanden Ja: Netzwerk Eine Welt, Institutionen Mittel 41 4.3.4 Gezielte Beteiligung an internationalen Kooperationen des Landes Ba- den-Württemberg Ziele der Maßnahme Systematische Nutzung der Kontakte des Landes Baden-Württemberg, Erhöhung der interna- tionalen Sichtbarkeit Karlsruhes Beschreibung der Maßnahme - Vermittlung der Karlsruher Internationalisierungsstrategie gegenüber dem Land, - Beteiligung an Delegationsreisen, Mitwirkung an Kooperationsverbünden des Landes (z.B. „Vier Motoren für Europa“, „Donaustrategie“), - Kooperation mit „Stiftung Entwicklungs-Zusammenarbeit Baden-Württemberg (SEZ)“, - Karlsruhe als Sitzungsort „Gemischter Regierungskommissionen“. Akteure EURegKA, Hauptamt, Wirtschaftsförderung, fallbezogen weitere Fachämter / Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Interner Ar- beitsaufwand Mittelfristig Aufbauend auf 4.2.1.2, 4.2.1.3, 4.1.2.4, 4.4.1, 4.7.2 Ja: mit dem Land Baden-Württemberg Hoch 42 4.4 Maßnahmen zur Entwicklungszusammenarbeit 4.4.1 Karlsruher Entwicklungszusammenarbeit 4.4.1.1 Konzeption der Karlsruher Entwicklungszusammenarbeit Ziele der Maßnahme Handlungsgrundlage zur Erfüllung der Selbstverpflichtung aus der Milleniumserklärung Beschreibung der Maßnahme - Festlegung der thematischen Schwerpunkte der Karlsruher Entwicklungszusammenarbeit (z.B. Stadtentwicklung/Daseinsvorsorge, Bürger- und Menschenrechte, entwicklungspoli- tische und nachhaltige Bildungsarbeit, fairer Handel, Dezentralisierung/Lokale Demokra- tie, vgl. Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), Klimaschutz), - Identifizierung geographischer Schwerpunkte / geeigneter Partner, - Überblick über Finanzierungsmöglichkeiten (Förderprogramme (internationaler) Organi- sationen, Spenden, etc., - Erarbeitung von Vorschlägen zur Organisation. Akteure EURegKA, Hauptamt, Karlsruher Energie- und Klimaschutzagentur, Stadtwerke, Kulturamt, weitere Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität 20.000 € Mittelfristig 4.2, 4.6 Ja: Projektpartner, ko- finanzierende Instituti- onen, Netzwerk Eine Welt, Partner in KA Hoch 43 4.4.1.2 Gezielte Auswahl und Realisierung von Projekten der Entwicklungszusammen- arbeit Ziele der Maßnahme Erfüllung der Selbstverpflichtung aus der Milleniumserklärung durch konkrete Projekte Beschreibung der Maßnahme Identifizierung, Auswahl, Vorbereitung und Umsetzung von Projekten die - den thematischen Schwerpunkten der Karlsruher Entwicklungszusammenarbeit entspre- chen, - geeignete Projektpartner im Aus- und Inland aufweisen können, - finanziert werden können (Förderprogramme (internationaler) Organisationen, Spenden, etc.). Akteure EURegKA, Hauptamt, KEK, Stadtwerke, Kulturamt, weitere Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Projekt- und ko- finanzierungsab- hängig Mittelfristig 4.4.1.1 Ja: Netzwerk Eine Welt, Projektpartner, Kofinanzierende In- stitutionen Hoch 44 4.5 Maßnahmen zur Bevölkerungsentwicklung 4.5.1 Maßnahmenpaket Analyse „Willkommenskultur“ 4.5.1.1 Analyse „Willkommenskultur“ Ziele der Maßnahme Sammeln von Informationen, Grundlagen setzen für andere Maßnahmen Beschreibung der Maßnahme Qualitative Untersuchung der Karlsruher "Willkommenskultur": 1. Wie haben internationale Neubürger die Ankunft in Karlsruhe erlebt? 2. Wie schnell und gut konnten sie sich orientieren (Meldeformalitäten, Wohnungssuche, räumliche Orientierung, Integrationsangebote etc.)? 3. Was hätte von Seiten der Stadt besser gemacht werden können? / Welche Dienstleistun- gen wären wünschenswert? 4. Wie gut sind Arbeitgeber mit den städtischen Angeboten vertraut? Akteure Amt für Stadtentwicklung, Stadtmarketing, Wirtschaftsförderung Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität 15.000 € Bereits in der Umsetzung Essentielle Grundlage für Maßnahmen 4.5.1.2 bis 4.5.1.4 Ja: Auftragnehmer/ Dienstleister, externer Partner für die Durch- führung von Inter- views mit internationa- len Neubürgern Hoch 45 4.5.1.2 Bereitstellung spezifischer Informationen für Fachkräfte Ziele der Maßnahme Aufklärung über bestehenden Service, attraktive Willkommenskultur Beschreibung der Maßnahme Basierend auf der Analyse der Willkommenskultur wird ein auf internationale Fachkräfte zu- geschnittenes Informationspaket erstellt. Dies soll bisherige Defizite beseitigen und über den bereits bestehenden Service aufklären. Die speziellen Informationen können sowohl in Print- form als auch als Webangebot bereitgestellt werden. Akteure Presse- und Informationsamt, Medienbüro, Stadtmarketing, Wirtschaftsförderung, Fachämter Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Gering Mittelfristig Aufbauend auf 4.5.1.1 und 4.1.5 Ja: Übersetzung, Druck, Einholen von Dienstleistung Hoch 46 4.5.1.3 Bereitstellung spezifischer Informationen für Unternehmen Ziele der Maßnahme Aufklärung über bestehenden städtischen Service, Unterstützung einer Willkommenskultur Beschreibung der Maßnahme Ein Informationspaket für Unternehmen wird erstellt. Das Informationspaket soll Personal- verantwortliche über die Angebote der Stadt Karlsruhe für internationale Neubürger informie- ren. Inhalte und Ausgestaltung des Informationspakets basieren unter anderem auf den Er- kenntnissen aus der Analyse der „Willkommenskultur“ (Maßnahme 4.5.1.1). Akteure Wirtschaftsförderung, Amt für Stadtentwicklung, weitere Fachämter Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Gering Mittelfristig Aufbauend auf 4.5.1.1 und 4.1.5 Ja Hoch 47 4.5.1.4 Einrichtung eines „Welcome Center“ Ziele der Maßnahme Begleitung von ausländischen Fachkräften und Unternehmen bei der Ansiedlung in Karlsruhe Beschreibung der Maßnahme Das „Welcome Center“ hat zwei Aufgaben zu erfüllen. Zum einen handelt es sich um einen speziellen Behördenservice für ausländische Fachkräfte und Studierende. Der Service kann zunächst Hilfe bei Meldeformalitäten und anfänglichen Orientierungs-Problemen umfassen. Hierzu muss das Center mit interkulturell und sprachlich kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besetzt sein. In einem weiteren Schritt könnte das Center sich auch als Anlaufstelle für Karlsruher Unternehmen etablieren, die ausländische Fachkräfte beschäftigen. Zum anderen versteht sich das „Welcome Center“ als eine Serviceagentur für internationale Unternehmen. Sie begleitet diese vom ersten Kontakt bis zur Vermittlung kompetenter Dienstleistungspartner für die Gründung einer Firma. Die umfassende Beratung reicht von der Hilfe bei der Suche nach geeigneten Immobilien beziehungsweise Büro- und Gewerbeflächen bis hin zur Kontaktanbahnung in die wirtschaftlichen Netzwerke. Bei der Serviceagentur für Unternehmen handelt es sich nicht um eine Akquisitionseinrichtung sondern um einen Dienstleister, der dann aktiv wird, wenn Unternehmensanfragen vorliegen. Akteure Stadtmarketing, Wirtschaftsförderung, Ordnungs- und Bürgeramt, Büro für Integration, Tech- nologieRegion Karlsruhe Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusam- menarbeit erfor- derlich Priorität Konzeption in- tern, je nach Ausgestaltung; Personalkosten Mittelfristig Aufbauend auf 4.5.1.1 und 4.5.1.2, 4.1.6 Nein Hoch 48 4.5.2 Milieuuntersuchung Ziele der Maßnahme Sammeln von Informationen, Schaffung von Grundlagen für zukünftige Maßnahmen Beschreibung der Maßnahme Repräsentative Untersuchung der Migrantenmilieus und -netzwerke in Karlsruhe zur Beförde- rung des Verständnisses in den Bereichen internationale Netzwerke, Milieubildung, räumliche Konzentration und Fachkräfteansiedlung. Themen: - Migration und Integration - Lebenswelten - Sozialstatistische Erhebung (Beruf, Schulabschluss, Einkommen, Haushaltsgrößen / -zusammensetzungen) - Optional kann in diesem Zusammenhang auch eine Untersuchung des Gründungsgesche- hens und der Arbeitswelten von Migrantinnen und Migranten erfolgen. Akteure Amt für Stadtentwicklung, Büro für Integration Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priori- tät 70.000 € Kurzfristig Grundlage für zukünftige Maßnahmen Ja: Dienstleister, ex- ternes Markt- und So- zialforschungsinstitut Hoch 49 4.5.3 Bleibeservice für internationale Studierende Ziele der Maßnahme Halten von Fachkräften / ausländischen Studierenden in der Region, Unterstützung der regio- nalen Wirtschaft Beschreibung der Maßnahme Der Bleibeservice bietet internationalen Studierenden, die nach ihrem Abschluss in Karlsruhe bleiben wollen, Hilfe bei der Jobsuche und stellt Informationen über gesetzliche Auflagen sowie Rahmenbedingungen bereit. Dies geschieht in enger Zusammenarbeit mit den Hoch- schulen in Karlsruhe und der Ausländerbehörde. Akteure Ordnungs- und Bürgeramt, Stadtmarketing (Wissenschaftsbüro), Kultur und Kreativwirt- schaftsbüro, betroffene Fachämter, TechnologieRegion Karlsruhe Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Je nach Ausges- taltung Langfristig Keine Ja: KIT, Hochschulen etc. Mittel 50 4.6 Maßnahmen zu Projektpartnerschaften 4.6.1 Definition von Auswahlkriterien für Projekt- und Städtepartnerschaften Ziele der Maßnahme Erarbeitung von Kriterien für die transparente und zielgerichtete Auswahl von geeigneten Städten und Regionen für zeitlich befristete Kooperationsprojekte und dauerhafte Partner- schaften mit der Stadt Karlsruhe Beschreibung der Maßnahme Zur (Vor-)Entscheidung über die Wahl der Projektpartner können folgende Kriterien herange- zogen werden: 1. Kriterien, die sich direkt aus der Internationalisierungsstrategie ableiten lassen. Hierzu zählen der erwartete Beitrag - zu den Zielen der Internationalisierungsstrategie (insbesondere Akquisition internationaler Investitionen, Vernetzung mit internationalen Institutionen, Engagement in der Entwick- lungszusammenarbeit, Internationale Vermarktung). - zu laufenden und beabsichtigten Projekten der Internationalisierungsstrategie und sich hieraus ergebende Mehrwerte (z. B. Präsenz in Zielmärkten, Nutzung internationaler Ko- operationen des Landes Baden-Württemberg, Botschafterkonzept, etc.). - zur Erfüllung der Selbstverpflichtung der Milleniumserklärung durch konkrete Projekte. - von in Karlsruhe lebenden internationalen Bevölkerungsgruppen (projektbezogenes zivil- gesellschaftliches Engagement der Migrantenmilieus und -netzwerke). 2. Kriterien, die über die Internationalisierungsstrategie hinausgehen, wie z. B. - der erwartete Nutzen durch die Entwicklung gemeinsamer Handlungs- und Lösungsansät- ze zwischen der Stadt Karlsruhe und potenziellen (Projekt-)Partnern bei Vorliegen ver- gleichbarer fachlicher Problemlagen - die partnerschaftliche komplementäre Ergänzung spezifischer Standortstärken Karlsruhes mit jenen des / der Kooperationspartner (z. B. natürliche Standortvoraussetzungen / fach- liches Know-how, Angebot / Nachfrage, etc.); - Beitrag zur Bewältigung aktueller ökonomischer, ökologischer und politischer Krisen- und Umbruchsituationen, in denen Karlsruhe seine besonderen Stärken, Potenziale und Wertvorstellungen einbringen kann. - die besondere Gewichtung bürgerlichen Engagements zur Stärkung der Bürgerbeteiligung. Diese Kriterien können vertieft und ergänzt werden. Dabei sollte auch versucht werden, the- matische und geographische Schwerpunkte zu präzisieren. Akteure EURegKA, Hauptamt, weitere Fachämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Interner Ar- beitsaufwand Kurzfristig insbesondere 4.2.1.3, 4.3.4, 4.6.2 Nein Hoch 51 4.6.2 Realisierung internationaler Einzelprojekte und Projektpartnerschaften Ziele der Maßnahme Zielgerichtete internationale Zusammenarbeit mit Städten in konkreten Einzelprojekten und Projektpartnerschaften Beschreibung der Maßnahme Neben Projekten im Rahmen der Entwicklungszusammenarbeit (siehe Maßnahme 4.4.1.2) ist Karlsruhe auch offen für internationale Zusammenarbeit in bi- oder multilateralen Projekten mit Kommunen aus Industrie- oder Schwellen- oder Entwicklungsländern. Die Zusammenar- beit kann in einzelnen Projekten, aber auch in formalen Projektpartnerschaften zum Ausdruck kommen. Die Projekte und Projektpartnerschaften orientieren sich an den Zielen und weiteren Maß- nahmen der Internationalisierungsstrategie (z. B. Internationale Investitionen, Vernetzung mit internationalen Institutionen, Engagement in der Entwicklungszusammenarbeit, internationale Vermarktung, Präsenz in Zielmärkten, Nutzung internationaler Kooperationen des Landes Baden-Württemberg). Entscheidend ist dabei, dass die Projektpartnerschaften nachhaltig von der Bevölkerung ge- tragen werden. Bereits bestehende Strukturen und Verbindungen können in diesem Zusam- menhang ein wichtiger Indikator bei der konkreten Auswahl von Städten / Regionen sein und bereits bestehendes bürgerschaftliches Engagement zum Wohl der Partnerschaft genutzt wer- den. Akteure Hauptamt, EURegKA, Fachämter Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität je nach Aus- gangslage Langfristig Aufbauend auf 4.6.1 Ja: Internationale Part- ner Hoch 52 4.6.3 Ausbildungspakt Ziele der Maßnahme Reaktion auf den Fachkräftemangel und den demografischem Wandel, Unterstützung der Un- ternehmen in Karlsruhe bei der Akquisition von Auszubildenden Beschreibung der Maßnahme In Bereichen, in denen langfristig Fachkräftemangel besteht beziehungsweise zu erwarten ist, wird ein „Ausbildungspakt“ mit Partnerstädten beziehungsweise Partnerregionen geschlossen. Hierbei sollen Schulabgängerinnen und Schulabgänger in Karlsruher Partnerstädten die Mög- lichkeit erhalten, ihre Berufsausbildung in Karlsruher Unternehmen zu absolvieren. Dabei soll eine Win-Win Situation für die Stadt Karlsruhe, Karlsruher Unternehmen und die Fachkräfte aus dem Ausland entstehen. Akteure Wirtschaftsförderung, Städtepartner, Hauptamt, TechnologieRegion Karlsruhe, weitere Fach- ämter und Gesellschaften Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Je nach Ausges- taltung Langfristig 4.2.2 Ja: IHK, Partnerstädte, Unternehmen Niedrig 53 4.7 Maßnahmen zur Positionierung als internationale Marke 4.7.1 Koordinierter Austausch mit den Karlsruher Wissenschafts- und For- schungseinrichtungen Ziele der Maßnahme Abstimmung von Projekten, Nutzung des internationalen Ansehens beziehungsweise der Ver- bindungen der Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen in Karlsruhe Beschreibung der Maßnahme Die Karlsruher Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen, insbesondere das KIT, sind über Kooperationen und Projekte international sehr gut vernetzt und nehmen jährlich an zahlrei- chen Veranstaltungen und Messen im Ausland teil. Durch geeignete Werbemittel, die den Einrichtungen seitens der Stadt zur Verfügung gestellt werden sollen, kann der Standort Karlsruhe über die Wissenschafts- und Forschungseinrich- tungen bei Aktionen im Ausland beworben werden. Des Weiteren kann im Einzelfall die Möglichkeit bestehen, dass die Stadt - insbesondere die Wirtschaftsförderung - sich an ausgewählten Auslandsveranstaltungen der Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen beteiligt, die eine zielgruppengerechte Ansprache bieten können. Die Wirtschaftsförderung steht deshalb mit der Abteilung „Internationales“ des KIT in regel- mäßigem Kontakt. Um den Austausch mit und zwischen den Wissenschafts- und Forschungs- einrichtungen zu forcieren, wird in einem halbjährlichen beziehungsweise jährlichen Turnus zum Thema „Internationalisierung“ bei der Wirtschaftsförderung eingeladen. Angeknüpft wird hierbei an den Internationalisierungsworkshop, der 2011 bei der Wirtschaftsförderung stattgefunden hat und bei den Karlsruher Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen auf gute Resonanz gestoßen ist. Akteure Stadtmarketing (Wissenschaftsbüro), Wirtschaftsförderung, TechnologieRegion Karlsruhe Fachämter Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Gering Langfristig Keine Ja: Wissenschafts- und Forschungseinrichtun- gen Mittel 54 4.7.2 Botschafterkonzept Ziele der Maßnahme Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Standorts Beschreibung der Maßnahme Das Botschafterkonzept soll noch im Jahr 2012 mit Partnern innerhalb der Stadtverwaltung und mit externen Partnern, wie dem KIT, ausgearbeitet werden. Bekannte, in Karlsruhe tätige Persönlichkeiten aus den Bereichen Kultur, Wirtschaft und Wis- senschaft sollen sich aktiv für die internationale Bewerbung Karlsruhes einsetzen. Das Limit wird sich je nach Konzept zwischen 100 und 250 Personen bewegen. Daneben sollte der Bot- schafterkreis mit renommierten Personen, die in Karlsruhe studiert oder gelebt haben, ergänzt werden. Voraussetzung ist, dass die Botschafterinnen und Botschafter eine positive Einstellung zum Standort Karlsruhe haben. Welche und wie viele Personen als Botschafter aktiviert werden, wie häufig ein Austausch zwischen den Botschaftern stattfindet und welche Aufgaben zu erfüllen sind, wird noch aus- gearbeitet. Akteure Stadtmarketing, Hauptamt, Wirtschaftsförderung, Kulturamt, TechnologieRegion Karlsruhe, weitere Partner Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Je nach Ausges- taltung Langfristig Keine Ja: Botschafter Hoch 55 4.8 Maßnahmen zu Veranstaltungen 4.8.1 Veranstaltungsakquisition 4.8.1.1 Bewerbung und Eigenentwicklung internationaler Großereignisse Ziele der Maßnahme Großereignisse in den Bereichen Sport und Kultur, aber auch Wissenschaftsfestivals oder gesellschaftliche Großveranstaltungen im politischen oder religiösen Bereich sorgen für eine deutliche Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Standortes, sie können Stärken und Themen das Standortes emotional abbilden und ein Wir-Gefühl schaffen. Sie sorgen so für Innen- und Außenmarketing. Beschreibung der Maßnahme Karlsruhe akquiriert und entwickelt gezielt internationale Großereignisse. Akteure Karlsruher Sportstätten-Betriebs-GmbH, KMK, Kulturamt Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Je nach Ausges- taltung Langfristig Keine Ja: Veranstalter Mittel 56 4.8.1.2 Vor-Ort-Einladungen für internationale Evententscheider Ziele der Maßnahme Bekanntmachen der Eventmöglichkeiten des Standortes, Akquirieren von Veranstaltungen Beschreibung der Maßnahme Entscheider und Verantwortliche in der Veranstaltungsbranche werden nach Karlsruhe einge- laden. Akteure KMK Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammenar- beit erforderlich Priorität Je nach Aus- gestaltung Langfristig Keine Ja: DAS FEST GmbH, Veranstaltungsentscheider Mittel 57 4.8.1.3 Analyse/Netzwerkpflege der internationalen Eventszene Ziele der Maßnahme Finden von internationalen Events, die zu Karlsruhe passen; Eventmuster für Karlsruhe ablei- ten und platzieren Beschreibung der Maßnahme Karlsruher „Trendscouts“ sind unterwegs, um neue Formate für Karlsruhe zu finden oder für Karlsruhe zu adaptieren. Akteure KMK, Stadtmarketing, Kulturamt Informationen zur Umsetzung Kosten Realisierungs- zeitraum Abhängigkeit von anderen Maßnahmen externe Zusammen- arbeit erforderlich Priorität Je nach Ausges- taltung Langfristig Keine Ja: DAS FEST GmbH, weitere Mittel 58 5. Organisationsmodell: Koordination der Internationalisierung 5.1 Organisatorische Verortung der Aufgabe Internationalisierung Die unmittelbar der Verwaltungsführung zugeordnete Stabsstelle EURegKA ist bisher für die Außenbeziehungen der Stadt in den Aufgabenfeldern - Europäische Beziehungen zur EU in Brüssel und den sonstigen, mit europäischen Angele- genheiten befassten Stellen und Partnern bei Bund und Land, - Strategische Partnerschaften mit deutschen und europäischen Städten und Regionen über Projekte wie der Initiative „Magistrale für Europa“, - Beziehung zu Bund und Ländern - Grenzüberschreitende Beziehungen zum Eurodistrict REGIO PAMINA, zum Städtenetz Oberrhein und zur „Trinationalen Metropolregion Oberrhein“, - Regionale Beziehungen zu Städten, Gemeinden und den Partnern aus Wirtschaft, Wissen- schaft und Kultur in der TechnologieRegion Karlsruhe als koordinierende Einheit verantwortlich. EURegKA nimmt dabei eine Schnittstellen- und Transmissionsfunktion zwischen den Außenbeziehungen und den Fachämtern und Dienststel- len innerhalb der Verwaltung wahr. Es ist deshalb folgerichtig, die Umsetzung der Internationalisierungsstrategie der Stadt Karls- ruhe sowie deren Koordination als Querschnittsaufgabe organisatorisch als Daueraufgabe der Stabsstelle EURegKA zuzuordnen und damit als herausragende strategische Aufgabe bei der Verwaltungsführung zu verorten (s. Abbildung 7). Zum genannten Zweck soll deshalb bei der Stabsstelle EURegKA zunächst eine Planstelle des höheren Dienstes im Umfang von 1,0 Vollkraftstelle (Arbeitsplatzkosten 84.300 €/Jahr) und einer Planstelle des mittleren Dienstes im Umfang von 1,0 Vollkraftstelle (Arbeitsplatzkosten 59.300 €/Jahr) dauerhaft eingerichtet werden. Darüber hinaus wird die konzeptionelle Vertiefung und anschließende Umsetzung einiger Maßnahmen unter Umständen zu einem Bedarf an zusätzlichen finanziellen und/oder perso- nellen Ressourcen (Projektstellen) bei den beteiligten Dienststellen führen. Diese werden dann gesondert in den jeweiligen Konzeptionen ausgewiesen. 59 Aufgabenbereiche der Stabsstelle EURegKA TechnologieRegion Karlsruhe Grenzüberschreitende Zusammenarbeit (PAMINA, Oberrhein) Europaangelegenheiten (inkl. Initiative „Ma- gistrale für Europa“) Internationali- sierung (NEU) Abbildung 7: Derzeitige und künftige Aufgabenbereiche der Stabsstelle EURegKA 5.2 Aufgaben im Zusammenhang mit der Internationalisierungsstrategie Wesentliche Aufgaben im Zuge der Umsetzung der Internationalisierungsstrategie sind: - Sicherstellung der Einbindung der Internationalisierungsstrategie in die weiteren strategi- schen Ziele der Stadt Karlsruhe - Koordination der operativen Umsetzung der genannten Maßnahmen auf Fachebene in der Stadtverwaltung und in Zusammenarbeit mit den Gesellschaften im Konzern Stadt und den weiteren Partner und Institutionen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur - Koordination und Moderation von themenbezogenen Arbeits- und Projektgruppen - Evaluierung der Einzelmaßnahmen und Auswertung hinsichtlich der Zielerreichung - Unterstützung und Beratung der Dienststellen und Akteure im Konzern beziehungsweise Dritter außerhalb der Stadtverwaltung bei der Umsetzung von Einzelmaßnahmen. - Erarbeitung von ergänzenden und weiterführenden Konzepten zur Umsetzung der Interna- tionalisierungsstrategie - Planung, Konzeption, Durchführung und Umsetzung von ergänzenden Einzelmaßnahmen im Rahmen der Internationalisierungsstrategie - Vertretung der Stadt Karlsruhe in fachspezifischen interkommunalen und internationalen Gremien - Aufbau und Pflege eines Berichtswesens 60 6. Ausblick Für die zweite Jahreshälfte 2012 und das Jahr 2013 sollen folgende kurzfristig realisierbare Maßnahmen der Internationalisierungsstrategie bearbeitet werden. Für deren Durchführung ist voraussichtlicht folgender Personal- und Sachmitteleinsatz erforderlich: Maßnahme Nr. Thema Federführung Ressourceneinsatz 4.1.1 Gründung der „AG Interna- tionalisierung“ EURegKA Interner Arbeitsauf- wand 4.1.2 Schaffung einer zentralen Zuständigkeit EURegKA ca. 144.000 € in Personalkosten EURegKA enthalten 4.1.3 Vertiefende Bestandsauf- nahme der internationalen Aktivitäten der Stadtverwal- tung EURegKA in Personalkosten EURegKA enthalten (siehe 4.1.2) 4.1.4 Konzept zur internationalen Markenstrategie Stadtmarketing 15.000 € 4.1.5 Kommunikation (Web / Print / Soziale Medien) Presse- und Informa- tionsamt 30.000 € 4.1.6 Sprachliche und interkultu- relle Kompetenzausbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Stadtver- waltung und den städtischen Gesellschaften Personal- und Orga- nisationsamt abhängig von der kon- kreten Ausgestaltung 4.2.1 Kompetenzfeld- / Markt- und Branchenanalyse Wirtschaftsförderung 15.000 € 4.4.1 Konzeption der Karlsruher Entwicklungszusammenar- beit EURegKA 20.000 € 4.5.1 Analyse der Willkommens- kultur Wirtschaftsförderung Projekt befindet sich bereits in der Umset- zung 4.5.1.4 Einrichtung eines „Welcome Center“ Wirtschaftsförderung abhängig von der kon- kreten Ausgestaltung 4.5.2 Durchführung einer Milieu- untersuchung Amt für Stadtent- wicklung 70.000 € 61 Auf der Basis der Aufgabenerweiterung der EURegKA durch den Gemeinderat werden im Laufe des Jahres die neuen Stellen zur Umsetzung der Internationalisierungsstrategie ausge- schrieben (siehe Maßnahme 4.1.2). Sofern darüber hinaus in einzelnen Internationalisierungsprojekten Personalbedarf erforder- lich wird, werden dieser von den fachlich zuständigen Dienststellen und Gesellschaften ge- sondert benannt und über die jeweiligen Projekte abgebildet (Projektstellen). Über die geplanten Maßnahmen zur Umsetzung der Internationalisierungsstrategie für die Jahre 2014 und 2015 wird der Gemeinderat in der zweiten Jahreshälfte 2013 informiert. Ressourceneinsatz für die Durchführung der Maßnahmen Die erforderlichen Sachmittel für diese Maßnahmen werden im Rahmen des Doppelhaushalts 2013/2014 von der jeweils federführenden Dienststelle beantragt und nachrichtlich zentral bei der EURegKA abgebildet. Laufende Kosten entstehen in einer Höhe von 144.000 Euro pro Jahr. Einmalig wird im Dop- pelhaushalt 2013/2014 für die oben genannten Leistungen ein Betrag von 160.000 Euro not- wendig. Damit ergibt sich für den Zeitraum 2013/2014 eine Belastung des Haushaltes von 448.000 €. 62 6. Evaluierung Die Karlsruher Internationalisierungsstrategie ist auf sieben Ziele ausgerichtet, die sukzessive durch eine Vielzahl von Maßnahmen erreicht werden sollen. Aufgrund ihres Querschnittscha- rakters werden zahlreiche Beteiligte innerhalb und außerhalb der Stadtverwaltung an der Um- setzung der Strategie mitwirken. Vor diesem Hintergrund ist es umso wichtiger, die gesteckten Ziele fest im Blick zu behalten und in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, inwieweit die durchgeführten Maßnahmen dazu beigetragen, diese Ziele zu erreichen beziehungsweise sich ihnen anzunähern. Im Rah- men dieser Evaluierung sollen daher - wo thematisch möglich und mit vertretbarem Erhe- bungsaufwand ermittelbar - auch geeignete Messgrößen angewandt werden. Abbildung 8 gibt für jedes formulierte Internationalisierungs-Ziel einen Überblick über denkbare Messgrößen. Abbildung 8: Zielkatalog - Messgrößen Ziel Messgrößen Karlsruhe generiert internationale Investitio- nen in der Stadt Karlsruhe - angesiedelte Unternehmen in wis- sens- und forschungsintensiven Be- reichen - Volumen akquirierter Fördermittel in Euro Karlsruhe vernetzt sich mit internationalen Institutionen - etablierte Kontakte zu internationalen Institutionen - Anzahl von herausgehobenen Positi- onen von Karlsruher Politikern bezie- hungsweise Mitarbeitern im Konzern Stadt Karlsruhe in internationalen In- stitutionen - angesiedelte Institutio- nen/Organisationseinheiten (Grö- ße/Bedeutung/Mitarbeiter) Karlsruhe engagiert sich in der Entwick- lungszusammenarbeit - Anzahl der durchgeführten Projekte - Ressourceneinsatz pro Projekt Karlsruhe agiert aktiv mit Blick auf die zu erwartende Internationalisierung der Bevöl- kerung - Qualifikationsniveau der ausländi- schen sozialversicherungspflichtig Beschäftigten Karlsruhe engagiert sich in internationalen Projektpartnerschaften - Anzahl eingegangener Projektpart- nerschaften Karlsruhe vermarktet sich als internationale Stadt - Imagestudie (Zielgruppe Entscheider und Multiplikatoren) Karlsruhe führt Veranstaltungen und Messen mit internationaler Ausstrahlung durch - Anteil internationaler Besucher von Messen/Veranstaltungen In einem weiteren Schritt ermöglicht die Abschätzung der mit Hilfe der Internationalisie- rungsstrategie erreichten Fortschritte eine Gegenüberstellung mit den im Implementierungs- prozess entstandenen Kosten. Diese Gegenüberstellung kann damit auch als Bewertungs- grundlage zur Einschätzung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses der Karlsruher Internationali- sierungsstrategie dienen. 63 Anhang Literaturverzeichnis ACC10, Catalan business mission to India [website] (2010) <http://www.acc10.cat/offices/johannesburg/en/news/news_detail.jsp?id=tcm:213- 87702undint=trueundtitle=Catalan+business+mission+to+India>, abgerufen am 24. November 2011 BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT, Ärzte und Ingenieure aus Drittstaaten in Deutschland [website] (2011) <http://www.arbeitsagentur.de/nn_27044/zentraler-Content/Pressemeldungen/2011/Presse-11-033.html>, abge- rufen am 8. November 2011 CITY OF DÜSSELDORF, Local Action Plan [webdokument] (2011) <http://www.duesseldorf.de/wirtschaftsfoerderung/pdf/local_action_plan.pdf>, abgerufen am 24. November 2011 CLARK, G., OPENCities: Internationalisierung (Madrid, 2011) DEUTSCHE BUNDESBANK, Bestandserhebung über Direktinvestition (Frankfurt am Main, 2011) DEUTSCHE BUNDESBANK, Direktinvestitionen lt. Zahlungsbilanzstatistik (Frankfurt am Main, 2011) FLORIDA, RICHARD, The Rise of the Creative Class: The New Global Competition for Talent (HarperBusi- ness, 2005) FLORIDA, RICHARD, in Monopol (1/2012) INSTITUT FÜR ARBEITSMARKT- UND BERUFSFORSCHUNG, Zuwanderungsbedarf und politische Opti- onen für die Reform des Zuwanderungsrecht [website] <http://doku.iab.de/grauepap/2011/Fachkr%C3%A4ftebedarf_Migration_Br%C3%BCcker.pdf>, abgerufen 24. November 2011 LANDESHAUPTSTADT DÜSSELDORF, International Business Services - Japan [website] <http://www.duesseldorf.de/wirtschaftsfoerderung/business/index.shtml>, abgerufen am 24. November 2011 MEDIACOMPANY BERLIN GMBH / UNIVERSITÄT BONN, GEOGRAPHISCHES INSTITUT, Perspektiv- studie Internationaler Standort Bonn [webdokument] (2005) <http://www.wiegandt- stadtforschung.de/fileadmin/bilder/projekte/Perspektivstudie_Bonn.pdf>, abgerufen am 24. November 2011 PRICEWATERHOUSE COOPERS, Deutschland 2018 - Die Arbeitsplätze der Zukunft , 2008 STADT HEIDELBERG, Heidelberger Migrantenstudie 2008 [webdokument] (2009) <http://www.heidelberg.de/servlet/PB/show/1197674/12_pdf_HeidelbergerMigrantenstudie_2008.pdf>, abgeru- fen am 24. November 2011 STATISTA, Anteil ausländischer Studenten an deutschen Hochschulen vom Wintersemester 1998/99 bis 2009/10 [website] (2011) <http://de.statista.com/statistik/daten/studie/222/umfrage/anteil-auslaendischer- studenten-an-hochschulen/>, abgerufen am 24. November 2011 STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND, Auslandskontrollierte Unternehmen in Deutschland (In- ward-FATS-Unternehmen) 2008 [website] <http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/UnternehmenGewerb eInsolvenzen/Auslandsunternehmen/Aktuell.psml>, abgerufen 8. November 2011 STATISTISCHES BUNDESAMT DEUTSCHLAND, Inward-FATS - Auslandskontrollierte Unternehmen in Deutschland (Wiesbaden, 2011) 64 UDE, CHRISTIAN, Städte als außenpolitische Akteure - Kommunale Verantwortung weltweit; Städtetag aktuell (1/2012), 4ff. VERMITTLUNGSGUTSCHEIN, Weise: Mehr als 2 Millionen ausländische Fachkräfte bis 2025 notwendig [website] (2011) <http://www.vermittlungsgutschein.info/weise-mehr-als-2-millionen-auslandische-fachkrafte- bis-2025-notwendig.html>, abgerufen 24. November 2011 65 Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: ONLYLYON 15 ABBILDUNG 2: VERTEILUNG ZUGEZOGENER AUSLÄNDER 16 ABBILDUNG 3: STÄRKEN UND SCHWÄCHEN KARLSRUHES 17 ABBILDUNG 4: ZIELE DER KARLSRUHER INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIE 23 ABBILDUNG 5: INFORMATIONEN ZUR UMSETZUNG DER MAßNAHMEN 25 ABBILDUNG 6: MAßNAHMEN UND DEREN ZIELE 26 ABBILDUNG 7: DERZEITIGE UND KÜNFTIGE AUFGABENBEREICHE DER STABSSTELLE EUREGKA 59 ABBILDUNG 8: ZIELKATALOG - MESSGRÖßEN 62

STADT KARLSRUHE Der Oberbürgermeister ANTRAG Stadträtin Gabriele Luczak-Schwarz (CDU) Stadtrat Dr. Klaus Heilgeist (CDU) Stadtrat Dr. Albert Käuflein (CDU) Stadtrat Sven Maier (CDU) CDU-Gemeinderatsfraktion vom 24.04.2012 Gremium: Termin: Vorlage Nr.: TOP: 35. Plenarsitzung Gemeinderat 15.05.2012 1073 1 öffentlich Internationale Webpräsenz der Stadt Karlsruhe Die CDU-Fraktion beantragt: Die Verwaltung wird beauftragt, die Webpräsenz der Stadt Karlsruhe (http://www.karlsruhe.de), so weiterzuentwickeln, dass - parallel zum Webauftritt als Bürgerportal - ein ansprechender internationaler Auftritt erfolgt. Sachverhalt/Begründung: Derzeit ist die Webpräsenz der Stadt Karlsruhe darauf ausgerichtet, ein Informati- onsportal für die Bürgerinnen und Bürger zu sein, die entsprechende städtische Dienstleistungen nachfragen. Diese Verengung errichtet jedoch Barrieren gegenüber interessierten Nicht-Karlsruhern, insbesondere aus dem Ausland. Dazu zählen bei- spielsweise Touristen, die sich gerne ein Bild von ihrem Reiseziel Karlsruhe machen wollen, aber auch Unternehmer, die sich für den Wirtschaftsstandort Karlsruhe inte- ressieren. Karlsruhe will nicht nur für die Menschen, die hier wohnen, attraktiv sein, sondern auch über seine Grenzen hinaus. Da diese äußeren Zielgruppen jedoch an- dere Interessen in Bezug auf Karlsruhe haben und sich folglich nicht durch ein virtu- elles und vielschichtiges Bürgerportal klicken möchten, sollte der Webauftritt der Stadt entsprechend weiterentwickelt werden. Ein paralleler Auftritt, bei dem Besucher zwischen dem auf die Verwaltung ausgerich- teten Bürgerportal und einem modernen, stärker international ausgerichteten Auftritt wählen können, ist hier angebracht. In diesem anderen Teil könnte auch vermehrt Content aus Kooperationen online gestellt werden, etwa mit dem ZKM oder dem KIT. Seite 2 __________________________________________________________________________________________ Dieser Teil der städtischen Webpräsenz könnte auch einen werbenden, frischeren Charakter aufweisen als das rein auf Informationen ausgerichtete Bürgerportal. Eine Sprachauswahl von allen Seiten des internationalen Portalteils sollte zudem den Besuchern die Möglichkeit geben, die Sprache von jeder angezeigten Seite aus wechseln zu können. Denkbar wären neben Deutsch, Englisch und Französisch auch weitere Sprachversionen, etwa auf Chinesisch, Russisch oder Türkisch. unterzeichnet von: Gabriele Luczak-Schwarz Dr. Klaus Heilgeist Dr. Albert Käuflein Sven Maier Hauptamt - Ratsangelegenheiten - 3. Mai 2012

STELLUNGNAHME zum Antrag CDU-Gemeinderatsfraktion vom: 24.04.2012 eingegangen: 24.04.2012 Gremium: 35. Plenarsitzung Gemeinderat Termin: Vorlage Nr.: TOP: Verantwort- lich: 15.05.2012 1073 1 öffentlich Dezernat 1 Internationalisierungsstrategie: Internationale Webpräsenz der Stadt Karlsruhe “Die Startseite von karlsruhe.de soll stärker Gäste der Stadt und Vertreter der Wirtschaft adressieren.” war eine der Leitlinien, die in der letzten Sitzungsperiode die AG Web un- ter gemeinderätlicher Beteiligung formuliert hat. Seitdem ist mit dem Relaunch strukturell einiges für dieses Ziel getan worden. Die beantragte Internationalisierung der Webprä- senz ist der logische nächste Schritt. Im Zuge der Umsetzung der Internationalisierungs- strategie soll dieser nach Maßgabe der personellen und finanziellen Mittel erfolgen. Finanzielle Auswirkungen nein ja Gesamtkosten der Maßnahme Einzahlungen/Erträge (Zuschüsse u. Ä.) Finanzierung durch städtischen Haushalt Jährliche laufende Belastung (Folgekosten mit kalkulatori- schen Kosten abzügl. Folgeer- träge und Folgeeinsparungen) 30.000 € 30.000 € 3.750 € (auf acht Jahre geschätzt) Haushaltsmittel stehen nicht zur Verfügung Kontierungsobjekt: Kostenstelle: ZGK 1.100.11.14.07.90.03 PC 1114 Ergänzende Erläuterungen: Bereitstellung aus Mitteln der Internationaliserungsstrategie. Nur externe Kosten. Karlsruhe Masterplan 2015 - relevant nein ja Handlungsfeld: Anhörung Ortschaftsrat (§ 70 Abs. 1 GemO) nein ja durchgeführt am Abstimmung mit städtischen Gesellschaften nein ja abgestimmt mit Ergänzende Erläuterungen Seite 2 Relaunch Vor einem Jahr wurde der Internetauftritt karlsruhe.de überarbeitet. Diese Überarbei- tung erfolgte gemäß drei Leitlinien, die in der AG Web unter Beteiligung von Ge- meinderatsmitgliedern entwickelt wurden:  karlsruhe.de ist ein städtischer Webauftritt und gibt sich als solcher zu erken- nen.  Die Startseite von karlsruhe.de soll stärker Gäste der Stadt und Vertreter der Wirtschaft adressieren.  Die Startseite von karlsruhe.de soll stärker werbenden Charakter haben und auch emotional mehr ansprechen. Dementsprechend wurde das Layout modernisiert und deutlich mehr mit Bildern ge- arbeitet. Bereits auf der Startseite werden die Karlsruher Stärken vorgestellt. Neue oder verbesserte Dienste wurden eingeführt, zum Beispiel der Karlsruher Veranstal- tungskalender. Die wichtigste Veränderung aber: Um Gästen der Stadt und Vertre- tern der Wirtschaft den Zugang zu erleichtern, wurde der Inhalt neu strukturiert, die Navigation von sieben auf vier Hauptmenüpunkte reduziert und davon zwei explizit an Touristen („Kultur & Tourismus“) und Unternehmer („Wirtschaft und Wissen- schaft“) ausgerichtet. Insgesamt haben diese Maßnahmen zu einer Steigerung der Nachfrage um 22 % seit einem Jahr geführt. Internationalisierung Noch aber fehlt die Mehrsprachigkeit. Im Konzept “Internationalisierungsstrategie” wird dem Rechnung getragen und Mehrsprachigkeit als vordringliche Maßnahme formuliert. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Übersetzung nicht dezentral, sondern aus einem Guss erfolgen muss. Ein paralleler Auftritt mit entsprechend angepasster Anmutung wie im Antrag gefordert ist hier zielführend. Beabsichtigt ist eine zielgruppenadäqua- te, moderne und imagefördernde Darstellung, die auch die prägenden Einrichtungen in Karlsruhe mit internationaler Ausstrahlung zur Geltung bringt. Kein Schulenglisch, sondern Muttersprachler. Nur Muttersprachler haben das notwendige Gespür und die Sicherheit für alle Feinheiten der Sprache. Ergänzende Erläuterungen Seite 3 Für diese Maßnahme sieht das Konzept “Internationalisierungsstrategie” unter Punkt 4.1.5 „Kommunikation“ 30.000 Euro vor, die noch bereitzustellen sind. Bei derzeitigen Preisen und dem Vorliegen fertiger Texte und Bilder könnten damit ca. 200 Seiten jeweils in Englisch und Französisch beauftragt und implementiert wer- den. Weitere Sprachen kürzen das Seitenvolumen entsprechend. Es müssen Mittel für die Pflege vorgesehen werden.

STADT KARLSRUHE Der Oberbürgermeister ZUSATZANTRAG Stadträtin Rita Fromm (FDP) Stadtrat Tom Høyem (FDP) FDP-Gemeinderatsfraktion vom 10. Mai 2012 Gremium: Termin: Vorlage Nr.: TOP: 35. Plenarsitzung Gemeinderat 15.05.2012 1090 1 öffentlich Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe Die Verwaltung wird beauftragt, die zwei Ambassadorsysteme GWA (Goodwill Am- bassadors for Copenhagen) und HamburgAmbassadors zu untersuchen und zu be- urteilen, ob es mit dieser Inspiration und mit kreativer Anpassung möglich ist, ein KarlsruheAmbassadors Modell zu etablieren. Kopenhagen hat seit mehr als 15 Jahren erfolgreich ein Goodwill Ambassador Sys- tem etabliert und entwickelt. Mehr als 40 bekannte Dänen arbeiten ehrenamtlich, das Image von Kopenhagen und die Internationalisierung zu stimulieren. Viele tausend Arbeitsplätze, viele Unternehmensgründungen und sehr viele Kongresse, Messen und Seminare und selbstverständlich sehr viele Touristen in Kopenhagen und Dä- nemark sind der nachweisliche Erfolg von den GWA. Hamburg hat neulich einen ähnlichen Ambassador Korps etabliert. Es wird bei- spielsweise so beschrieben: "Auf der ganzen Welt leben mit Hamburg verbundene Personen, die an ihren neuen Wohnorten wichtige Positionen im gesellschaftlichen, wirtschaftlichen oder kulturellen Leben innehaben und sich trotz der Distanz eine en- ge Verbundenheit mit ihrer "Heimatstadt" Hamburg bewahren." - "Mit den HamburgAmbassadors als ein innovatives Netzwerk geht die Stadt Hamburg neue Wege im Bereich der Werbung, der Imageförderung und des aktiven Stadtmarke- tings." - " Die HamburgAmbassadors üben ein Ehrenamt aus, in das die Kandidaten von Ersten Bürgermeistern berufen werden. Die Koordination des Hamburg Ambas- sadors-Projekts liegt bei der Hamburgischen Gesellschaft für Wirtschaftsförderung mbH." - " Sie werben für die Stadt bei geschäftlichen Anlässen, durch einzelne Vor- träge oder beispielsweise auf von ihnen ausgerichteten "Hamburg"-Abenden. Dar- Sachverhalt/Begründung: Seite 2 __________________________________________________________________________________________ über hinaus werden die HamburgAmbassadors in die Planung von Messen, Tagun- gen, Kongressen und Empfängen einbezogen und unterstützen mit ihren Kontakt- netzwerk die Vorbereitung von Auslandsaktivitäten der Stadt." - " Im Mai jeden Jah- res treffen sich die HamburgAmbassadors zu einem Meeting in Hamburg. Hier wer- den Ihnen die neuen Projekte der Stadt präsentiert und Gelegenheit zum Austausch mit den Hamburger Akteuren aus Politik, Wirtschaft und Kultur geboten". Unsere Fraktion weiß, das Karlsruhe nicht Kopenhagen oder Hamburg ist, aber viele Karlsruher leben rundum in der Welt und sind mit Recht stolz auf Karlsruhe, wie man hier denkt und fühlt. Auch wenn es längere Zeit dauert, die ganze Internationalisierungsstrategie zu ent- wickeln, wäre es unserer Meinung nach sinnvoll, sich schon jetzt auf diesen Teil der Internationalisierungsstrategie vorzubereiten. unterzeichnet von: Rita Fromm Tom Høyem Hauptamt - Ratsangelegenheiten - 11. Mai 2012

STADT KARLSRUHE Der Oberbürgermeister STELLUNGNAHME zum Ergänzungsantrag FDP-Gemeinderatsfraktion vom: 10.05.2012 eingegangen: 10.05.2012 Gremium: 35. Plenarsitzung Gemeinderat Termin: Vorlage Nr.: TOP: Verantwortlich: 15.05.2012 1090 1 öffentlich Dez. 1 Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe - Kurzfassung - Das „Botschafterkonzept der Stadt Karlsruhe“ wird als Maßnahme mit hoher Priorität im Rahmen der „Internationalisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe“ erstellt. Die Bot- schafterkonzepte von Kopenhagen und Hamburg werden als „Best practice“-Modelle untersucht und auf ihre (teilweise) Übertragung auf die spezifischen Karlsruher Ge- gebenheiten beurteilt. Finanzielle Auswirkungen des Antrages nein ja Gesamtkosten der Maßnahme Einzahlungen/Erträge (Zuschüsse u. Ä.) Finanzierung durch städtischen Haushalt Jährliche laufende Belastung (Folgekosten mit kalkulatori- schen Kosten abzügl. Folgeer- träge und Folgeeinsparungen) 10.000 € (Botschafter- konzept inkl. Reise- kosten) - ja - Haushaltsmittel stehen nicht zur Verfügung. Kontierungsobjekt: PSP-Element: Kontenart: Ergänzende Erläuterungen: Bereitstellung aus Mitteln der Internationisierungsstrategie. Karlsruhe Masterplan 2015 - relevant nein ja Handlungsfeld: 5 Anhörung Ortschaftsrat (§ 70 Abs. 1 GemO) nein ja durchgeführt am Abstimmung mit städtischen Gesellschaften nein ja abgestimmt mit KMK, Stadtmarketing Karlsruhe u. a. Ergänzende Erläuterungen Seite 2 Botschafterkonzepte zählen zu den Schlüsselmaßnahmen erfolgreicher Internationa- lisierung von Städten und Regionen und ihre Positionierung im internationalen Wett- bewerb. Durch den direkten Kontakt auf Augenhöhe kann auch die Botschaft „Karls- ruhe!“ wesentlich effektiver, weil authentischer und emotionaler, durch mit der Stadt verbundene Persönlichkeiten an Multiplikatoren und Entscheidungsträger weltweit weitergegeben werden. Die Erarbeitung eines „Botschafterkonzeptes der Stadt Karlsruhe“ ist Bestandteil der Internationalisierungsstrategie (Maßnahme 4.7.2). Es ist mit hoher Priorität einge- stuft. Das Konzept soll noch im Jahr 2012 gemeinsam mit internen und externen Partnern aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur ausgearbeitet werden. Um ein für die Stadt erfolgreiches Botschafterkonzept auf den Weg zu bringen, wird es im Analyseschritt entscheidend sein, erfolgreiche Modelle auf deren Ziele, Maß- nahmen, Mitgliedergewinnung, -bindung und -auftrag, Organisation, Finanzierung, Personal sowie erreichten Mehrwert für die jeweiligen Städte/Regionen zu untersu- chen. Im Sinne eines Erfahrungsaustausches und „Lernen von den Besten“ sollen Gespräche mit den Verantwortlichen der Botschafterkonzepte vor Ort geführt wer- den. „Copenhagen Goodwill Ambassadors Corps“ (gegründet 1999) und „Hamburg Ambassadors“ (gegründet 2005) zählen zu den erfolgreichsten ihrer Art und werden daher in den Fokus genommen.