Reinigungsmanagement Erhöhung des Eigenreinigungsanteils bei der Unterhaltsreinigung auf 50 % mit Einführung eines standardisierten Qualitätsmanagements

DienststelleReinigungsobjektStraßeEigenreinigung Fremdreinigung KSBGWildparkstadion und SporthalleAdenauerring 17 X StkKassen- u. SteueramtAdlerstr. 20a X SuSCarl-Hofer-SchuleAdlerstr. 29 X SuSCarl-Hofer-Schule GewächshausAdlerstr. 29 X SJBSozialer Dienst OberreutAlbert-Braun-Str. 2a X SJBSozialer Dienst OberreutAlbert-Braun-Str. 2b X SJBSchülerhort OberreutAlbert-Braun-Str. 2c X SJBSpiel- u. Lernstube UntermühlAlte Karlsruher Str. 32a X SuSGewerbeschule PfinzbauAlte Weingartener Str. 41 X Stadtamt DurlachBürogebäudeAlter Schlachthof 33 X SuSSporthalle KnielingenAm Brurain 4/6 X SJBSchülerhortContainer KiTaAm Brurain 6a X SJBKindertagesstätteAm Rüppurrer Schloss 5 X SuSSchule am TurmbergAm Steinbruch 20 X OV WettersbachRathaus GrünwettersbachAm Wetterbach 40 X Stadtamt DurlachOrgelfabrikAmtshausstr. 17a X SJBKindergarten DornwaldAnton- Bruckner- Str. 10 X OV GrötzingenToilettenanl. Naturfreundeh. GrötzingenAuf der alten Reuth X StJAKinder- und Jugendhaus SüdstadtAugartenstr. 21 X SuSAdam- Remmele- SchuleAugust- Dosenbach- Str. 28 X OV GrötzingenGemeinschaftsschule GrötzingenAugustenburgstr. 22 a X OV NeureutBauhof NeureutBachenweg 12 X GBAStadtgärtnerei DurlachBadener Str. 22-28 X Stadtamt DurlachNikolauskapelleBasler- Tor- Str. 6 X GBAGBABeiertheimer Allee 11 X SJBWohnheimBernsteinstr. 13 X SuSHeinrich- Meidinger- SchuleBertholdstr. 1 X SJBSozialer Dienst/Bürgerbüro-OstBeuthener Str. 42 X SuSBismarckgymnasiumBismarckstr. 8 X SJBJugendsozialarbeit, Schülercafe von PestalozzischuleBleichstr. 9 X HGWDragonerhalleBlücherstr. 19 X SJBHaus des JugendrechtsBlücherstr. 20 X SJBKindertagesstätteBlücherstr. 23a X SuSSchul- u. SportamtBlumenstr. 2a X SJBSchülerhortBlütenweg 19 X SJBKindertagesstätteBlütenweg 28 X SuSAnne- Frank- SchuleBonhoefferstr. 12 X SJBKindertagesstätteBonhoefferstr. 16 X SuSRennbuckelschuleBonner Str. 22 X HGWWohnhausBreite Str. 88 X SJBSchülerhort BeiertheimBreite Str. 90 X OV GrötzingenEmil- Arheit- HalleBruchwaldstr. 76 X StJAJugend- Freizeit- u. BildungswerkBürgerstr. 16 / Karlstraße X SuSPestalozzischuleChristofstr. 23 X HGWInfopavillon DammerstockDanzigerstr. 10-12 X StJAJugendtreff Nordstadt NCO- ClubDelawarestr. 21 X SJBSchülerhort Eggensteiner Str. 1 X SuSGrundschule KnielingenEggensteiner Str. 3 X SJB KindertagesstätteEgon-Eiermann-Allee 10 X StJAKinder- und Jugendhaus GrötzingenEisenbahnstr. 34 X StJAKinder- und Jugendtreff Lohn-LissenEllmendinger Str. 1 X SJBKindergartenEllmendinger Str. 35 X Stadtamt DurlachBergwaldschuleElsa- Brandström- Str. 7 X SuSKantgymnasiumEnglerstr. 10 X SuSLudwig- Erhard- SchuleEnglerstr. 12 X SJBVerwaltungsgebäudeErnst- Frey- Str. 10 X SuSWalter-Eucken-SchuleErnst- Frey- Str. 10 X SuSWalter- Eucken- SchuleErnst- Frey- Str. 2 X OV WettersbachHeinz- Barth- SchuleEsslinger Str. 2 X POAIT- SchulungsräumeEttlinger Str. 27 X SJBLa VieEttlinger Str. 9 X SuSLEAFelsstr. 3 X GBAGartenbauamt MitteFestplatz 7 X StJAJugendtreff MühlburgFliederstr. 1 X SuSHeinrich- Köhler- und Tulla RealschuleForststr. 4 X StjaKinder- und Jugendhaus OststadtForststr. 4 X SJBKindertagesstätteForststr. 5 X OV Neureut Hort StJANordschule NeureutFriedhofstr. 1 X SuSHeinrich- Hübsch- SchuleFritz- Erler- Str. 16 X SuSHeinrich- Hübsch- SchuleFritz- Erler- Str. 7/11 X GBAGartenbauamtFrühlingstr. 2a X SJBSchülerhortFrühlingstr. 2b X Anlage 1 Künftige Zuordnung der Objekte zur Eigen- und Fremdreinigung Angaben zum ReinigungsobjektObjektzuordnung SJBKindertagesstätteFrühlingstr. 2c X SuSGartenschuleGartenstr. 20- 22 X SJBObdachlosenheimGartenstr. 9 X GBAStadtgärtnerei RüppurrGebrüder- Grimm- Str. 9 X Stadtamt DurlachToilettenanlage BergwaldGewann Bergwald X HGWWC-Anlage KnielingenGewann Burgau X OV StupferichToilettenanlage Grillplatz StupferichGewann Igelseck X SuSGutenbergschuleGoethestr. 34 X SusKimmelmannschuleGraf- Rhena- Str. 18 X SuSOberwaldschuleGrazer Str. 25 X SJBSchülerhortGrazer Str. 7 X SuSGrundschule AueGrazer Str. 9 X SJBVerwaltungsgebäude, Stadtamt DurlachGritznerstr. 8 X SuSGewerbeschuleGrötzinger Str. 83 X Stadtamt DurlachToilettenanlage Endstation DurlachGrötzinger Straße X SuSSchule BulachGrünwinkler Str. 8 X StJAAbenteuer- AktivspielplatzGünther- Klotz- Anlage X HGWToilettenanlage Abenteuer/Aktivspielplatz/Günther-Klotz-AnlageGünther- Klotz- Anlage X SuSMarkgrafengymnasiumGymnasiumstr. 1 X externe VergabeKinder- und Jugendhaus OststadtHaid- u. Neu- Str. 165 X SJBKindertagesstätteHaid- u. Neu- Str. 56c X StJAKinder- und Jugendhaus HagsfeldHallesche Allee 1 X SJBKita, Außenstelle Sybelstr. 9Hanne-Landgraf-Platz 1a X SuSVogesenschuleHardtstr. 1 X SuS HardtschuleHardtstr. 3 X HAHaus der FraktionenHebelstr. 13 X SJBVerwaltungsgebäude SJBHebelstr. 21 X SuSGrundschule Am WasserturmHedwig-Kettler-Str. 11 X SJBSJBHelmholtzstr. 1 X OV WettersbachKiga PalmbachHenri- Arnaud- Str. 1 X OV WettersbachGrundschule PalmbachHenri- Arnaud- Str. 5/7 X OV WettersbachRathaus PalmbachHenri- Arnaud- Str. 5/7 X StJAKinder- und Jugendhaus SüdoststadtHenriette- Obermüller- Str. 10 X KSBGLeichtathletikstadion SVK- BeiertheimHermann- Veith- Str. 3 X KSBGEuropahalleHermann- Veith- Str. 7 X StJAAktivspielplatzHertzstr. 176a X SuSSchule GrünwinkelHopfenstr. 18 X SuSOtto- Hahn- Gymnasium TeilbereichIm Eichbäumle 1 X GBAGartenbauamtIm Mittelfeld 1 X OV GrötzingenForstverwaltungIm Stalbühl 1 X Bad.Kons.Badisches KonservatoriumJahnstr. 20 X Stadtamt DurlachTA Schützenhaus TurmbergJean-Ritzert-Str. X SuSSchulzentrum OberreutJoachim- Kurzaj- Weg 4 X Bad.Kons.Badisches KonservatoriumKaiserallee 11c X SuSHelmholtzgymnasiumKaiserallee 6 X OABürgerserviceKaiserallee 8 X SJBAmt für IntegrationKaiserstr. 235 X SJB.TBAVerwaltungsgebäudeKaiserstr. 64 X KAAmerikanische BibliothekKanalweg 52 X SJBSchülerhortKanalweg 92 X SuSSchillerschuleKapellenstr. 11 X HARathaus MarktplatzKarl- Friedrich- Str. 10 X HAVerwaltungsgebäudeKarl Friedrich-Str. 14-18 X OABürgerbüro OstKarlsruher Str. 23 X KAPrinz- Max- PalaisKarlstr. 10 X HGWToilettenanlage Kirchplatz DaxlandenKastenwörtstr. 21 X SJBKindertagesstätteKentuckyallee 120 X OV HHWLustgartenhalleKirchplatz 12 X OV HHWRathaus HohenwettersbachKirchplatz 4 X OV HHWSchule im LustgartenKirchplatz 8 X OV StupferichGS StupferichKleinsteinbacher Str. 14 X OV StupferichRathaus StupferichKleinsteinbacher Str. 16 X SJBSozial- und Jugendbehörde DienstKochstr. 7 X SJBSchülerhort GrünwinkelKoelreuterstr. 7 X TBATiefbauamtKornweg 20 X AfZAmt für Zivilschutz AppenmühleKornweg 29 X SuSHans- Thoma- SchuleKreuzstr. 15 X SuSWeinbrennerschuleKriegsstr. 141 X SJB Abt WWohnheim BeratungsstelleKriegsstr. 88 X ITIT-AmtKriegstr. 100 X SuSMax- Planck- GymnasiumKrokusweg 49 X SusWerner- von- Siemens- SchuleKurt- Schuhmacher Str. 1 X TBATBA EntwässerungLammstr. 11 X HATechnisches RathausLammstr. 7 X HARathauserweiterungsbauLammstr. 7a X SJBSchülerhort KnielingenLassallestr. 2 X SJBKindertagesstätte KnielingenLassallestr. 2b X OV GrötzingenFeuerwehrhaus GrötzingenLaubplatz 4 X SuSLeopoldschuleLeopoldstr. 9 X SJBKita, Außenstelle Edith SteinLessingstr. 16 X StJAKinder- und Jugendhaus WESTLindenallee 10 X KSBGRheinstrandhalleLindenallee 12 X ForstamtLiegenschaftsamt, Abt. ForstLinkenheimer Allee 10 X GBABauhofLitzenhardtstr. 165 X KAStädtische GalerieLorenzstr. 19 X SuSEichendorffschuleLötzener Str. 2 X SusFriedrich- List- SchuleLudwig- Erhard- Allee 3 X SJBKindergarten DurlachLußstr. 12 X KSBG VereinshalleRintheim SporthalleMannheimer Str. 2 X SuSSonderschulkindergartenMannheimer Str. 67 X SusSchule BeiertheimMarie- Alexandra- Str. 51 X HGWVerwaltungsgebäude 1. TeilbereichMarkgrafenstr. 14 X KAStadtarchivMarkgrafenstr. 29 X SuSHans- Thoma- SchuleMarkgrafenstr. 42 X OV NeureutWaldschule Neureut Moldaustr. 37 X OV NeureutWaldschule Neureut SporthalleMoldaustr. 37 X SuSHebelschuleMoltkestr. 08 X POAÄrztlicher DienstMoltkestr. 132 X SuSErich- Kästner- SchuleMoltkestr. 136 X StJAAnne- Frank- HausMoltkestr. 20 X SuSNebeniusschuleNebeniusstr. 22 X HGWToilettenanlage WaldstadtzentrumNeisser Str. 12 X KABücherei WaldstadtNeisser Str. 12 X StJAKinder- und Jugendhaus WaldstadtNeisser Str. 8 X SJBHeilpädagogischer HortNelkenstr. 13 X OV NeureutRathaus NeureutNeureuter Hauptstr. 256 X GBAGartenbauamt WestNeureuter Str. 19 X TBATiefbauamt WestNeureuter Str. 21 X OV GrötzingenBegegnungszentrum GrötzingenNiddastr. 9 X GBAGartenbauamtNördliche Uferstr. 8 X HGWHGW WerkstattNuitsstr. 18 X OV GrötzingenKindertagesstätteObere Setz 1 a X SJBPsychologische BeratungsstelleOtto- Sachs- Str. 6 X StJAJuBez (Weiße Rose) OberreutOtto- Wels- Str. 31 X TBATiefbauamtOttostr. 15 X SuSGHS DaxlandenPfalzstr. 8 X SuSGHS Daxlanden SporthallePfalzstr. 8 X SuSFederbachschulePfarrstr. 51 X Stadtamt DurlachRathaus DurlachPfinztalstr. 33 X Stadtamt DurlachToilettenanlage Rathaus DurlachPfinztalstr. 33 X SuSFriedrich- Real- SchulePfinztalstr. 78 X Stadtamt DurlachKarlsburgPfinztalstr. 9 X SuSSchlossschulePrinzessenstr. 1 X OV GrötzingenOV/Bauhof Grötzingen gehört zu Areal 429Rathausgasse 2 X OV GrötzingenBauhof Grötzingen Aussenstelle Kita #429Rathausplatz 1 X OV WolfartsweierRathaus WolfartsweierRathausstr. 2 X OV WolfartsweierBegegnungszentrum Wolfartsweier, MBZ ReviervertretungRathausstr. 2a X Stadtamt DurlachToilettenanlage Turmberg DurlachReichardtstr. 29 X SuSGoethegymnasiumRenckstr. 2 X SuSSoSchuKigaRhode- Island- Allee 62 X SuSMarylandschuleRhode- Island- Allee 70 X SJBSchülerhortRhode- Island- Allee 88 X SuSRiedschule RüppurrRiedstr. 11 X SuSEichelgartenschuleRosenweg 1 X SuSEichelgartenschule SporthalleRosenweg 1 X OV NeureutBadnerlandhalle NeureutRubenstraße 21 X SJB Abt WWohnheimRüppurrer Str. 23 X SuSSchule HagsfeldRuschgraben 15 X StJAKJH Musikmobil SoundtruckSaarlandstr. 16 X SJBSchülerhortScheffelstr. 37 X SJB Abt WWohnheimScheffelstr. 37 X SuSWeiherwaldschuleScheibenhardter Weg 23 X SuSWeiherwaldschule SporthalleScheibenhardter Weg 23 X SuSAlbschuleScheibenhardter Weg 23a X SuSAlbschule SporthalleScheibenhardter Weg 23a X SuSAlbschule LehrschwimmbeckenScheibenhardter Weg 23a X OV WolfartsweierHermann- Ringwald- HalleSchloßbergstr. 12 X SJBKindergarten DurlachSchlössleweg 7 X SuSViktor- von- Scheffel- SchuleSchulstr. 3 X SuSViktor-von-Scheffel-Schule ehem. HortSchulstr. 3 X SuSViktor-von-Scheffel-Schule ContainerSchulstr. 3 X SuSUhlandschuleSchützenstr. 35 X POAVerwaltungsgebäude POASchwarzwaldstr. 80 X SuSFichtegymnasiumSophienstr. 12- 16 X SuSLessinggymnasiumSophienstr. 147 X SJBSchülerhortSophienstr. 43 X OV HHWKindertagesstätteSpitalhof 2 X OV HHWKindertagesstätte ErweiterungSpitalhof 2a X KAStadtbibliothekStändehausstr. 2 X SJBKindertagesstätteStaudingerstr. 1 X SuSFriedrich- Ebert- SchuleStaudingerstr. 3 X OABürgerservice- und SicherheitSteinhäuserstr. 22 X SuSCarl-Benz-/Carl-Engler-SchuleSteinhäuserstr. 23 X SuSElisabeth- Selbert- Schule/He.-Lan.-Sch. (B-Gebäude)Steinhäuserstr. 25 X SuSElisabeth- Selbert- Schule (A-Gebäude)Steinhäuserstr. 27 X KSBGLina-Radke-HalleSteinhäuserstr. 29 X OV WolfartsweierSchule WolfartsweierSteinkreuzstr. 56 X POAArbeitssicherheitsdienst POAStephanienstr. 13 X SuSCarl- Benz- SporthalleSternstr. 3 X StJAKinder- und Jugendhaus MühlburgStruvestr. 45 X SuSSüdendschuleSüdendstr. 35 X SJBVerwaltungsräume SJBSüdendstr. 42 (1. - 3.OG) X SuSHeinrich- Hertz- SchuleSüdendstr. 51 X StJAKinder- und Jugendhaus SüdwestSüdendstr. 51 a X SJBKindertagheimSybelstr. 9 X StJA (OV Neureut)Kinder- und Jugendhaus NeureutTeutschneureuter Str. 54 X SJBKindertagesstätteThomas- Mann- Str. 1 X SJBKindertagestätte AußengruppeThomas- Mann- Str. 3 X SJBSozialer Dienst West 1. OGThomas- Mann- Str. 3 X OV WettersbachHeinz- Barth- Schule TurnhalleThüringer Str. 11 X SuSErnst- Reuter- Schule incl ehem HortTilsiter Str. 15 X SuSTulla/Lidell- SchuleTullastr. 57 X OV NeureutSchulzentrum NeureutUnterfeldstr. 6 X Stadtamt DurlachWeiherhofhalle SporthalleWeiherhof 1 X StJAKinder- und Jugendhaus DurlachWeiherstr. 1 X SJBSchülerhortWeinbrennerstr. 69a X KAStadtteilbibliothek MühlburgWeinbrennerstr. 79 X OV NeureutSüdschule NeureutWelschneureuterstr. 14 X SJBSeitengebäudeWerderstr. 57 X StPlAModellbauwerkstattWerderstr. 82b X OV StupferichToilettenanl. Gemeindezentrum StupferichWerrenstr. 16 X OV StupferichBegegnungszentrum StupferichWerrenstr. 16 X OV WolfartsweierKindergartenWettersteinstr. 16a X OV WettersbachBauhof GrünwettersbachWiesenstr. 38 X SuSHumboldt- Gymnasium Wilhelm- Hausenstein- Allee 22X HGWJugendverkehrsschuleWilly- Andreas- Allee 9 X StjAAktionsbüro, Otto Dullenkopf ParkWolfartsweierer Str. 11 X SJBSozialer DienstZähringerstr. 34 X KämmereiKassen- u. SteueramtZähringerstr. 55 X SJBBetriebskindergartenZähringerstr. 55 X HGWVerwaltungsgebäudeZähringerstr. 61 X WiFöAmt für WirtschaftsförderungZähringerstr. 65a X POAWohn und VerwaltungsgebäudeZähringerstr. 74 POAPersonal- und OrganisationsamtZähringerstr. 76 X OV StupferichToilettenanlage BergleshalleZum Bergle X

Beschlussvorlage Gedruckt auf 100 Prozent Recyclingpapier Vorlage Nr.: 2023/0962 TOP 17 Verantwortlich: Dez. 6 Dienststelle: Amt für Hochbau und Gebäudewirtschaft Reinigungsmanagement Erhöhung des Eigenreinigungsanteils bei der Unterhaltsreinigung auf 50 % mit Einführung eines standardisierten Qualitätsmanagements Beratungsfolge Termin Öffentlichkeitsstatus Zuständigkeit Hauptausschuss 14.11.2023 nicht öffentlich Vorberatung Gemeinderat 28.11.2023 öffentlich Entscheidung Kurzfassung Der Gemeinderat nimmt nach Vorberatung im Hauptausschuss die Ausführungen zur Erhöhung des Eigenreinigungsanteils bei der Unterhaltsreinigung von 26 % auf 50 % zur Kenntnis und stimmt der vorgeschlagenen Neukonzeption dieses Aufgabenbereiches in Form einer eigenen Organisations- einheit zu. Die organisatorische Anbindung muss allerdings noch abschließend geklärt werden. Der für die Umsetzung der Neukonzeption im Endausbau als neues Amt erforderliche zusätzliche Personalbedarf in Höhe von 48,5 VZW wäre sukzessive in den Jahren 2024 bis 2027 bereitzustellen. Die Mittel des Personalhaushaltes müssten in den Jahren 2024 bis 2027 entsprechend erhöht werden, dafür wäre in diesem Zeitraum eine Reduzierung der Sachkosten möglich. Darüber hinaus müssten die erforderlichen Mehrkosten von rund 800.000 Euro pro Jahr durch Einsparungen gegebenenfalls bei den Standards erbracht werden. Die derzeit beim HGW befristet bis 31.12.2026 eingerichteten Stellen (3,0 VZW) werden in unbefristete Stellen umgewandelt und künftig der neuen Organisationseinheit zugeordnet. Finanzielle Auswirkungen Ja ☒ Nein ☐ ☐ Investition ☒ Konsumtive Maßnahme Gesamtkosten: Jährliche/r Budgetbedarf/Folgekosten: Gesamteinzahlung: Jährlicher Ertrag: Finanzierung ☐ bereits vollständig budgetiert ☐ teilweise budgetiert ☐ nicht budgetiert Gegenfinanzierung durch ☐ Mehrerträge/-einzahlung ☐ Wegfall bestehender Aufgaben ☐ Umschichtung innerhalb des Dezernates Die Gegenfinanzierung ist im Erläuterungsteil dargestellt. CO 2 -Relevanz: Auswirkung auf den Klimaschutz Bei Ja: Begründung | Optimierung (im Text ergänzende Erläuterungen) Nein ☒ Ja ☐ positiv ☐ negativ ☐ geringfügig ☐ erheblich ☐ IQ-relevant Nein ☒ Ja ☐ Korridorthema: Abstimmung mit städtischen Gesellschaften Nein ☒ Ja ☐ abgestimmt mit – 2 – Erläuterungen Inhaltsverzeichnis Inhalt Seite 1. Ausgangssituation 1.1 Derzeitige Zuständigkeiten....................................................................................3 1.2 Leistungswerte der städt. Reinigungskräfte ...............................................................3 1.3 Bestandsdatenerhebung Eigen- und Fremdreinigung ...................................................3 2. Neukonzeption 2.1 Ermittlung des Bedarfs an städtischen Reinigungskräften ..............................................4 2.2 Zuordnung der Objekte zur Eigen- und Fremdreinigung ................................................4 2.3 Krankheits- und Urlaubsvertretung .........................................................................5 2.4 Einführung standardisiertes Qualitätsmanagement (QMS) .............................................6 2.5 Organisationsform...............................................................................................7 2.6 Organisation des künftigen Amtes Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM)................9 2.7 Beauftragung der Karlsruher Versorgungsdienste im Sozial- und Gesundheitswesen GmbH..11 3. Kosten 3.1 Kosten Eigenreinigung 26 % ohne Qualitätsmanagement ...........................................12 3.2 Kosten Eigenreinigung 50 % mit Qualitätsmanagement ...........................................12 3.3 Fazit...............................................................................................................12 4. Umsetzung des Konzeptes 4.1 Allgemeines ....................................................................................................13 4.2 Stellenwert der Gebäudereinigung ........................................................................13 4.3 Recruiting des Personals ......................................................................................14 4.4 Anpassung der Verträge und Grundlagen der Reinigung.............................................14 5. Zielformulierung Infrastrukturelles Gebäudemanagement ................................14 Erläuterungen zu finanziellen Auswirkungen .............................................................15 – 3 – Der Gemeinderat hat in seiner Sitzung am 28. Februar 2023 die Verwaltung beauftragt, ein Konzept zur Erhöhung des Anteils der Eigenreinigung bei der Unterhaltsreinigung von derzeit 26 % auf 50 % zu erstellen und dabei die zu erwartenden Kosten darzustellen. In diesem Zusammenhang soll auch ein standardisiertes Qualitätsmanagement eingeführt werden. Diese Themen sind Teil des infrastrukturellen Gebäudemanagements, welches in der Zielbetrachtung am Ende des Lösungsvorschlages gesondert behandelt wird. 1. Ausgangssituation 1.1 Derzeitige Zuständigkeiten Das Team Reinigungsmanagement beim Amt für Hochbau und Gebäudewirtschaft (HGW) ist für die Reinigung der Gebäude zuständig, bei denen die Stadt selbst Nutzer ist und bei denen die Reinigungs- leistungen durch Dienstleister erbracht werden (Fremdreinigung). Dies sind insbesondere Schulen, Kindertagesstätten und Verwaltungsgebäude. Nicht in die Zuständigkeit des HGW fallen die Gebäude der Eigenbetriebe und der DRV-Dienststellen sowie die Gebäude (insbesondere Kitas), die an externe Nutzer vermietet sind. Zu den Aufgaben des Reinigungsmanagements gehören derzeit vor allem die Beauftragungen von Reinigungsleistungen an externe Dienstleister und die Betreuungen der Objekte in der Fremdreinigung. Das Reinigungsmanagement ist damit die Schnittstelle zwischen Gebäude- nutzer und Dienstleister. Bei der Eigenreinigung erfolgt die fachliche und disziplinarische Betreuung der städtischen Reinigungskräfte dezentral durch die verschiedenen Dienststellen. Dies sind insbesondere das Schul- und Sportamt (SuS), die Sozial- und Jugendbehörde (SJB) und der Stadtjugendausschuss (StJA). Hier ist der größte Anteil der städtischen Reinigungskräfte beschäftigt. In der Regel übernehmen die Hausmeister beziehungsweise Personen aus der Verwaltung die fachliche Betreuung. Bei Ausfall einer städtischen Reinigungskraft durch Krankheit oder Urlaub wird die Ersatzgestellung über Reviervertretungsverträge mit externen Reinigungsfirmen zentral über das Reinigungsmanagement im HGW gesteuert. 1.2 Leistungswerte der städtischen Reinigungskräfte Zu beachten ist, dass die Bemessung der Reinigungszeit der städtischen Kräfte noch auf den Leistungswerten aus dem Jahre 1991 basiert. In der Zwischenzeit sind durch technische Weiterent- wicklungen im Bereich der Gebäudereinigung und durch bauliche Veränderungen höhere Leistungs- werte möglich und in der Fremdreinigung auch üblich. Die Anhebung der Leistungswerte ist daher im Rahmen dieses Projektes vorgesehen. Dies ist erforderlich, um eine Vergleichbarkeit zwischen Fremd- und Eigenreinigung herzustellen und die Mehrkosten der Eigenreinigung in einem vertretbaren Rahmen zu halten. Die Anhebung soll aus sozialen Gründen allerdings lediglich auf 94 % der durchschnittlichen Leistungswerte der Fremdreinigung (= Erhöhung um 20 %) erfolgen. Mit dem Gesamtpersonalrat wurde eine stufenweise Anhebung der Leistungswerte für die städtischen Reinigungskräfte von 2024 bis 2026 vereinbart. Aus pragmatischen Gründen soll die Personal- bemessung und die Verteilung der städtischen Reinigungskräfte auf die einzelnen Objekte mit den endgültigen Leistungswerten (2026) vorgenommen werden. Eine jährliche Anpassung der Reinigungs- zeiten und Reinigungsflächen sind praktisch nicht umsetzbar. Die Reinigungszeiten der Eigen- reinigungskräfte für die Jahre 2024 und 2025 sollten demnach in die Gleitzeitkonten der Mitarbeitenden einfließen. 1.3 Bestandsdatenerhebung Eigen- und Fremdreinigung Die Erhebung der Daten erfolgte auf Basis Ende 2022 bzw. Anfang 2023. a) Eigenreinigung ▪ Anzahl der städtischen Reinigungskräfte 127 Personen ▪ Vollzeitstellen der städtischen Reinigungskräfte 72,66 Ist / 94,58 Soll VZW ▪ Altersdurchschnitt der städtischen Reinigungskräfte 57,5 Jahre – 4 – ▪ Gesamtreinigungszeit rd. 570 Stunden/Tag rd. 147.400 Stunden/Jahr ▪ Direkte Personalkosten der Reinigungskräfte zzgl. 7,5 % Gemeinkosten rd. 3.052.000 €/Jahr ▪ Gesamtzahl der Krankheitstage 2022 5.128 Tage ▪ Krankheitsquote 2022 16,9 % Die städtischen Reinigungskräfte verteilen sich auf 13 Dienststellen und sind in 66 Objekten tätig. b) Fremdreinigung ▪ Anzahl der für die Stadt tätigen Dienstleister in der Unterhaltsreinigung 29 ▪ Anzahl der Objekte, in denen Dienstleister tätig sind 276 ▪ Gesamtkosten 2022 - Unterhaltsreinigung rd. 8.300.000 € - Urlaubs- und Krankheitsvertretung (Reviervertretung) rd.500.000 € - Glas-, Grund- und Sonderreinigung rd. 1.600.000 € 2. Neukonzeption 2.1 Ermittlung des Bedarfs an städtischen Reinigungskräften Für die Unterhaltsreinigung aller von der Stadt selbst genutzten Objekte werden insgesamt 1.791,3 Stunden pro Tag benötigt. Bei einer Anhebung der Eigenreinigung auf 50 % beträgt der Eigen- reinigungsanteil 949,39 Stunden pro Tag (= 1.791,30 Stunden: 2 x 106 %). Dabei ist der um 6 % geringere Leistungswert bei der Eigenreinigung berücksichtigt. Dies ergibt einen monatlichen Bedarf von 20.570,1 Stunden (949,39 Stunden/Tag x 5 Tagen x 52 Wochen/12 Monate). Mit einer Vollzeitstelle sind 168,87 Stunden pro Monat abzudecken. Diesem Wert liegt die wöchentliche Arbeitszeit von 39 Stunden und 4,33 Wochen pro Monat zugrunde. Damit ergibt sich ein Bedarf von rund 122 Vollzeitstellen. Bei dieser Bedarfsermittlung sind allerdings noch keine Ausfallzeiten wie Urlaub und Krankheit berücksichtigt. Hinzu kommt deshalb noch ein zusätzlicher Stellenbedarf für die Urlaubs- und Krankheitsvertretung. Die Vertretungsleistungen werden nicht in vollem Umfang durch eigenes Personal, sondern zu einem größeren Teil durch Vergaben an Reinigungsfirmen und Standard- reduzierungen abgebildet (siehe Ziffer 2.3). Der Bedarf von 122 Vollzeitstellen erhöht sich daher um weitere 10,5 Vollzeitstellen aufgrund von Ausfallzeiten, so dass sich insgesamt ein Stellenbedarf von 132,5 Vollzeitstellen ergibt. Wie aus der Bestandsdatenerhebung (Ziffer 1.3) ersichtlich ist, stehen derzeit 94,5 Vollzeitstellen zur Verfügung, was einen zusätzlichen Stellenbedarf von 38 Vollzeitstellen zur Folge hat. Bei der Besetzung dieser Stellen ist zu berücksichtigen, dass Reinigungskräfte kaum in Vollzeit, sondern überwiegend in Teilzeit arbeiten. Durchschnittlich teilen sich 1,75 Mitarbeitende in unter- schiedlichen Teilzeitarbeitsverhältnissen eine Vollzeitstelle, so dass von etwa 232 Reinigungskräften auszugehen ist, um den Anteil von 50 % Eigenreinigung bei der Unterhaltsreinigung zu bewältigen. 2.2 Zuordnung der Objekte zur Eigen- und Fremdreinigung Aus Sicht der Verwaltung ist es nicht sinnvoll, die derzeit gemischte Reinigung der Objekte mit städtischen und externen Reinigungskräften weiterhin beizubehalten. Es ist vielmehr besser, die Gebäude jeweils ausschließlich von eigenen Reinigungskräften oder ausschließlich von externen Dienstleistern zu reinigen. Die eigenen Reinigungskräfte sollen dabei vor allem in Gebäuden mit Besucherkontakt, wie Schulen, Kitas und Verwaltungsgebäuden mit Publikumsverkehr eingesetzt werden. – 5 – In der beigefügten Objektübersicht (siehe Anlage 1) ist dargestellt, wie eine Zuordnung der Objekte zur Eigen- und Fremdreinigung aussehen könnte. Mit dieser Aufteilung ist es möglich, dass ein Großteil der städtischen Reinigungskräfte in den bisherigen Objekten weiterarbeiten kann und eine Umsetzung nicht erforderlich ist. Des Weiteren wurde bei der Aufteilung der Objekte darauf geachtet, große und stark frequentierte Gebäude künftig komplett in Eigenreinigung zu führen. Kleinere Reinigungsobjekte, die in unmittelbarer Nähe zu großen Eigenreinigungsobjekten liegen, wurden auch der Eigenreinigung zugeordnet, um die für die Fremdreinigung unwirtschaftlichen Objekte über die Eigenreinigung effektiver zu steuern. Durch diese Berücksichtigungen können Personalausfälle von städtischen Reinigungskräften besser aufgefangen und kompensiert werden. Die restlichen Objekte werden im Wege der öffentlichen Ausschreibung an externe Reinigungsfirmen vergeben. Die Umsetzung der Objektzuordnung zur Eigen- und Fremdreinigung und die Verteilung der Reinigungskräfte auf die einzelnen Objekte muss Zug um Zug erfolgen. Dies ist einerseits abhängig von den Laufzeiten und Kündigungsfristen der bestehenden Werkverträge mit den externen Dienstleistern. Andererseits muss das für die Umstellung benötigte zusätzliche Reinigungspersonal (insgesamt rund 100 Personen) über den Arbeitsmarkt rekrutiert werden. Die Verwaltung sieht für die vollständige Umstellung einen Zeitraum von 3-4 Jahren als realistisch an. 2.3 Krankheits- und Urlaubsvertretung: Die komplette Krankheits- und Urlaubsvertretung wird bisher über die Reviervertretung durch externe Dienstleister abgedeckt. Dies ist relativ kostenintensiv. Für die derzeit 127 Reinigungskräfte (72,66 Vollzeitstellen) sind 2022 für die Urlaubs- und Krankheitsvertretung Kosten in Höhe von rund 500.000 Euro angefallen. Die Alternative zu dieser Vorgehensweise wäre, die Vertretung mit eigenen Kräften abzuwickeln und einen Vertretungs- und Springerpool einzurichten. Die Vor- und Nachteile dieser beiden Alternativen wurden geprüft. Der Vorschlag ist, die Krankheits- und Urlaubsvertretung künftig gemischt über ein Stufenmodell abzudecken. Vor dem Hintergrund, die großen Objekte in Eigenreinigung und die kleineren Objekte in Fremdreinigung zu organisieren, besteht die Möglichkeit, bis zu einer bestimmten Grenze, die Vertretung mit eigenen Kräften zu bewältigen, ohne einen internen Vertretungs- und Springerpool einzurichten. Folgende Stufen der Vertretungsregelung sind vorgesehen: ▪ Personalausfälle durch a) kurzfristige Fehlzeiten, wie beispielsweise Krankheit, Kurzurlaub und b) planbare Fehlzeiten (insbesondere Urlaub soweit eine Übernahme der Arbeiten innerhalb des Objektes und der Gruppe möglich ist) werden durch die im Objekt tätigen Kräfte kompensiert. Die Tätigkeiten werden entweder im Rahmen der regulären Arbeitszeit durch eine Standardreduzierung der zu reinigenden Bereiche aufgefangen oder im Rahmen der Mehrarbeit durch Erhöhung des Stundenkontingentes abgedeckt. Die bereits bestehenden Ferienregelungsmodelle in Einrichtungen wie Schulen und Kitas werden weiterhin berücksichtigt und bei Neueinstellungen in die benötigten Arbeitszeiten mit einge- rechnet. ▪ Darüber hinaus werden sogenannte Reviervertretungsverträge mit externen Dienstleistern geschlossen, um die Vertretungsspitzen und den weiteren Bedarf, der intern nicht kompensiert werden kann, abzudecken. Bei dieser Lösung organisieren sich die Teams mit den Gruppenleitungen in den Objekten selbst und regeln die Vertretung innerhalb des Teams eigenständig. Dadurch entsteht eine einfache Handhabung der Vertretung und verursacht einen geringeren Verwaltungsaufwand. Bei im Mittel 250 Arbeitstagen pro Jahr entstehen Fehlzeiten von 30 Tagen durch Urlaub sowie durch- schnittlich von weiteren 42 Tagen durch krankheitsbedingte Ausfälle (bei der derzeitigen Krankheits- – 6 – quote von 16,9 %). Somit ergibt sich ein Vertretungsbedarf von etwa 72 Tagen (28,8 %) pro Person im Jahr, was zu einer Erhöhung des ermittelten regulären Reinigungskräftebedarfs von rund 122 Vollzeitstellen (siehe Ziffer 2.1) um 35 Vollzeitstellen führen würde. Der Vertretungsbedarf reduziert sich jedoch, da er wie folgt gedeckt wird: Es werden 20 % (7,00 Vollzeitstellen) Einsparung durch Standardreduzierung während der Vertretungszeit erreicht. Weitere 30 % (10,5 Vollzeitstellen) werden als zusätzlicher Stellenbedarf aufgenommen. In der Umsetzungsphase wird geprüft, in wie weit die Reduzierungspotentiale ausgeschöpft werden können und in wie weit die Stellenanteile tatsächlich notwendig sind. Für die restlichen 50 % (entspräche 17,5 Vollzeitstellen) verbleibt es bei der Vertretungsbeauftragung an Reinigungsfirmen. Die Verwaltung geht bei dieser Vorgehensweise somit in einem ersten Schritt von einer Reduzierung der Kosten für die Krankheits- und Urlaubsvertretung in Höhe von 20 % (7,00 Vollzeitstellen) aus. In einem weiteren Schritt wären weitere Einsparungen von bis zu 30 % möglich. Diese Lösung hat Vorteile gegenüber einem Springerpool. Ein Springerpool müsste betreut und mit Aufgaben dauerhaft versorgt werden. In der Praxis stellt dies einen erhöhten und unwirtschaftlichen Organisationsaufwand dar und wurde somit in der Betrachtung nicht weiterverfolgt. Der noch bestehende Bedarf von etwa 50 % an externer Urlaubs- und Krankheitsvertretung (Reviervertretung) wird ausgeschrieben und an externe Dienstleister vergeben. Bei dieser Aus- schreibung können mehrere Objekte in einem Ausschreibungspaket zusammengefasst werde, so dass eine effektive Verfahrensweise möglich ist. Die tatsächliche Beauftragung erfolgt dann nach Bedarf. 2.4 Einführung eines standardisierten Qualitätsmanagements Die Qualität der Reinigungsleistungen muss vor Ort regelmäßig überprüft werden (Qualitäts- management). Dies betrifft sowohl die Fremdreinigung, als auch die Eigenreinigung. Durch das Qualitätsmanagement werden die erbrachten Reinigungsleistungen durch Inaugenscheinnahme von nach dem Zufallsprinzip ausgewählten Räume in einem Gebäude systematisch geprüft und nach einem einheitlichen Schema bewertet. Damit eine objektive Bewertung vorgenommen werden kann, sind vorab im Rahmen der Einführung des Qualitätsmanagements Kriterien festzulegen, anhand derer definiert wird, was sauber bzw. was an Schmutz noch tolerabel ist und welche Haupt- und Nebenreinigungsbereiche es gibt. Ziel des Qualitätsmanagements ist, die Reinigungsleistungen und damit die Zufriedenheit der Gebäudenutzenden zu erhöhen. Die festgestellten Mängel werden durch Nachbesserung zeitnah behoben. Vor allem aber kann die Ursache der Mängel festgestellt und durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden. Das Qualitätsmanagement ist damit auch ein wesentlicher Bestandteil der fachlichen Betreuung der Reinigungskräfte. Etwaige Defizite bei den Reinigungskräften werden erkannt und können durch fachliche Unterweisungen und Fortbildungen gezielt beseitigt werden. Nicht zuletzt werden durch das Qualitätsmanagement gute Arbeitsleistungen wahrgenommen und offiziell festge- stellt, was zu einer Wertschätzung und Motivation der Reinigungskräfte führt. Bei dem Thema Qualitätsmanagement hat sich die Verwaltung mit den Karlsruher Versorgungsdienste im Sozial- und Gesundheitswesen GmbH (KVD) sowie mit der Stadt Freiburg ausgetauscht, die bereits ein Qualitätsmanagement eingeführt und umgesetzt haben. Die dort gemachten Erfahrungen können bei der Einführung des Qualitätsmanagements verwendet werden. Voraussetzung für die Einführung des Qualitätsmanagements ist eine App-basierte innovative Softwarelösung für die Steuerung der Reinigungsprozesse in der Unterhaltsreinigung ohne Sprach- barrieren. Entsprechende Softwarelösungen, welche die notwendigen Arbeitsschritte rein visuell auf Basis von Bildern darstellen, sind auf dem IT-Markt vorhanden. Die Beschaffung einer entsprechenden Software ist vorgesehen. Die hierfür erforderlichen Kosten sind noch final zu ermitteln. – 7 – Im Rahmen der Einführung des Qualitätsmanagements und der Implementierung der Software sind insbesondere folgende Punkte zu bearbeiten und in das Programm aufzunehmen: ▪ Objektspezifische Definition der Reinigungsarten und Reinigungsverfahren nach dem Stand der Technik (verständliche Darstellung der Aufgaben) ▪ Erstellung von visuellen Leistungsverzeichnissen für alle Raumgruppen und Reinigungsarten nach DIN ▪ Validierung der Machbarkeit von Reinigungsleistungen in der Unterhalts-, Grund- und Sonderreinigung ▪ Formulierung der aktuellen Vorgaben zur Arbeitssicherheit ▪ Schulungskonzept für Führungskräfte und Mitarbeiter der operativen Ebene ▪ Qualitätssicherungs-System: Ergebnisbewertung nach DIN EN 13549 „Reinigungsdienstleistungen – Grundanforderungen und Empfehlungen für Qualitätsmesssysteme“ ▪ Prozess-Audits zur Bewertung der fachlichen Kompetenz ▪ Digitale Dokumentation und Auswertung von Reinigungs-, Hygiene-, Schulungs- und Qualitätssicherungsmaßnahmen. ▪ Auswertung der Ergebnisse nach Objekten, Raumarten, Nutzungskomponenten etc., um entsprechende Handlungsempfehlungen ableiten zu können Nach Erstellung dieses Konzeptes und vor der Einführung der Softwarelösung erfolgt eine Schulung beziehungsweise Einweisung für die Führungs- und Reinigungskräfte durch den externen IT- Dienstleister. Außerdem wird ein darauf basierendes Handbuch für die Erst- und Pflichtunter- weisungen mit Arbeitssicherheit für die Reinigungskräfte in verschiedenen Landessprachen erstellt. Für das strategische Qualitätsmanagement soll eine Stabstelle eingerichtet werden. Diese Person soll dabei die Gesamtkoordination dieser Aufgabe wahrnehmen Das strategische Qualitäts-management führt jährliche interne Audits durch. Die Auswertung des Audits und die Ergebnisse der unterjährigen Qualitätskontrollen zeigen die Optimierungsmöglichkeiten auf, die wiederum umgesetzt werden, um eine hohe Qualität der Reinigungsleistung zu gewährleisten. Das Qualitätsmanagement vor Ort wird den Bezirks- und Objektleitungen zugeordnet, da die Qualitätssicherung durch die Objektleitungen zusammen mit den Reinigungskräften erfolgen soll bzw. bei der Fremdreinigung zusammen mit den externen Dienstleistern. 2.5 Organisationsform Die Organisation der Reinigungsdienste kann grundsätzlich in drei verschiedenen organisatorischen Grundtypen erfolgen: • in einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) • in einem Eigenbetrieb oder • innerhalb der Kernverwaltung als eigenes Amt, als Abteilung eines Amtes oder als Stabstelle Alle drei Grundtypen haben Vor- und Nachteile. Entsprechend ist grundsätzlich immer die aktuelle Aufgabenstellung und das zukünftige gewünschte Unternehmensziel für eine Einschätzung ausschlaggebend. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Aus steuerrechtlicher Sicht ist die GmbH nachteilig zu betrachten. Da die Reinigungsleistungen weitestgehend im hoheitlichen Bereich (Verwaltung, Schulen) erbracht werden, kann keine Zuordnung zum steuervorteilhafteren Betrieb gewerblicher Art vorgenommen werden. Bei der Leistungserbringung durch die GmbH ist der Auftraggeber Stadt sogar darüber hinaus gezwungen, zum Rechnungsbetrag zusätzlich noch die Umsatzsteuer zu leisten, ohne wiederum Vorsteuerbeträge vom Finanzamt zurück erstattet zu bekommen. Da die Dienstleistung weitestgehend aus Personaleinsatz generiert wird, ist die Vorsteuererstattungsmöglichkeit bei der GmbH zu – 8 – vernachlässigen. Aus steuerlicher Sicht ist die Organisation innerhalb der Kernverwaltung oder als Eigenbetrieb vorteilhafter. Hinzu kommt, dass für die GmbH als eigene Rechtspersönlichkeit eine komplette Organisation aufgebaut werden müsste, mit eigenen Organen, eigenem Rechnungswesen etc. Der Gründungs- aufwand wäre entsprechend hoch. Es müsste auch ein eigener Betriebsrat gebildet werden. Die Vertretung durch den Gesamtpersonalrat wäre nicht möglich. Aus den genannten Gründen soll von dieser Organisationsform abgesehen werden. Eigenbetrieb Auch der Eigenbetrieb müsste eine eigenständige Wirtschaftsplanung mit Erfolgsplan, Vermögensplan und Stellenübersichten sowie eine mehrjährige Finanzplanung aufstellen. Die unterjährige Buch- führung, die interne Kostenrechnung und die Aufstellung des Jahresabschlusses heben sich von den Vorschriften für das städtische Regelwerk ab. Ferner ist das komplette Rechnungswesen hinsichtlich der IT-Anwendungen losgelöst von den städtischen Standardlösungen. Entsprechend ist hier der zusätzliche Aufbau von besonderem Fachwissen notwendig, was gerade zu Beginn der Übernahme einer neuen Aufgabe vermieden werden sollte. Der Eigenbetrieb könnte später die geeignete Organisationsform sein, gerade auch wenn neben dem Reinigungsmanagement noch weitere Aufgaben hinzukommen und dieses Aufgabengebiet in Richtung eines infrastrukturellen Gebäudemanagements weiterentwickelt werden soll. Die Gründung eines Eigenbetriebs wirkt sich auf die Interessensvertretung aus. Damit sich bei gesamtstädtischen Themen zum Beispiel bei Dienstvereinbarungen eine Zuständigkeit für den Gesamt- personalrat ergibt, muss vor den dann nächsten Personalratswahlen eine gesamtstädtische Abstimmung innerhalb der städtischen Belegschaft durchgeführt werden. Bei einem positiven Quorum von über 50 % aller Stimmberechtigten kann sodann ein gemeinsamer Gesamtpersonalrat gewählt werden. Wird das Quorum nicht erreicht, verhandeln die Verwaltungsspitze und die örtliche Personalvertretung des Eigenbetriebs die Angelegenheiten selbständig miteinander. In einem ersten Schritt und um auch zeitnah starten zu können, wäre deshalb die Organisationsform innerhalb der Kernverwaltung zu favorisieren. Mit Blick auf die Personalvertretung hätte dies den Vorteil, dass die Zuständigkeit des städtischen Gesamtpersonalrates bei gesamtstädtischen Entscheidungen und des örtlichen Personalrates bei Entscheidungen, die nur das Amt betreffen, gegeben wären. Für diese Organisationsform spricht ferner, dass das Reinigungsmanagement frühzeitig bei der Gebäudeplanung sowie -instandhaltung beteiligt und eingebunden werden kann. Die Belange der Gebäudereinigung können bereits bei der Bauplanung perspektivisch mitbetrachtet werden, damit später ein effektiver Reinigungsdienst möglich ist. Organisationsform innerhalb der Kernverwaltung Die Realisierung einer Organisationsform innerhalb der Kernverwaltung könnte als Abteilung in einem bestehenden Amt oder als eigenständiges Amt erfolgen. Die Ansiedlung des Reinigungsmanagements bei einem bestehenden Amt (zum Beispiel beim HGW) hätte den Vorteil, auf bestehende Strukturen und Prozesse zurückgreifen zu können. Andererseits ist die Organisationseinheit mit rund 250 Personen so groß (das HGW würde sich mehr als verdoppeln), dass die Integration schwierig ist und ein „Amt im Amt“ entstehen könnte. Die Reinigungsleistungen stellen bei den Lebenszykluskosten eines Gebäudes mit den größten Kostenfaktor dar. Ein selbständiges Amt hätte mit der dort aufgebauten Fachexpertise bessere Möglichkeiten, die Aufgaben des Reinigungsmanagements insgesamt auch finanztechnisch zu steuern und so Kosten zu minimieren. Daneben hätte die Dienststelle eine gewichtige und eigenständige Rolle – 9 – bei der Planung von Bauprojekten die Belange der Gebäudereinigung einzubringen (reinigungsgerechte Bauplanung) und kann so zur Vermeidung hoher Folgekosten beitragen. Eine zentrale Steuerung des Reinigungssegments in einer eigenständigen Dienststelle erleichtert zudem den Aufbau von Strukturen (zum Beispiel Controlling und Qualitätsmanagement) sowie die Bündelung von Kompetenzen, das Erarbeiten und Durchsetzen von Standards durch flachere Hierarchien, schlankere Entscheidungswege und die damit verbundene Reduzierung aufwändiger, interner Abstimmungsprozesse. Die Verwaltung schlägt daher vor, die Reinigungsdienste in Form eines eigenen Amtes innerhalb der Stadtverwaltung zu organisieren. Die Implementierung des neuen Amtes (Arbeitstitel: Infrastrukturelles Gebäudemanagement) soll auch aus haushalts- und finanztechnischen Gründen zum 1. Januar 2026 erfolgen. Das neue Amt sollte zwecks Optimierung von Schnittstellen (insbesondere auch zum HGW) sowie schlanker Prozesse dem Dezernat 6 angegliedert werden. In einer Übergangsphase sollen in den Jahren 2024/2025 sukzessive zentrale Strukturen für Qualitätsmanagement und Bezirksleitungen (für Eigenreinigung) innerhalb des bestehenden Teams Reinigungsmanagement im HGW aufgebaut werden. Es ist geplant, die dort bereits für den Bereich der Fremdreinigung vorhandenen Kapazitäten 2024/2025 um eine erste und eventuell zweite Bezirks- leitung für Eigenreinigung zu erweitern. Innerhalb dieser Bezirke werden die Reinigungsobjekte und die Reinigungskräfte nach und nach in eine vollständige Eigenreinigung überführt. Der Aufbau der weiteren ein oder zwei Bezirke und die Umstellung der dort vorgesehenen Objekte in die Eigenreinigung erfolgt dann bereits in der neuen Amtsstruktur. Die Übergangsphase soll auch für den Aufbau eines Personal- und Finanzbereichs sowie für die Bildung der notwendigen Buchungs- und Kostenrechnungskreise im Haushalts- und Rechnungswesen genutzt werden. Mit der Gründung eines neuen Amtes werden zudem die Voraussetzungen geschaffen, das Aufgaben- gebiet des Reinigungsmanagements künftig in Richtung eines infrastrukturellen Gebäudemanage- ments zu entwickeln. Durch die Bildung einer eigenständigen Dienststelle entstehen Schnittstellen insbesondere zum HGW im Bereich der Objekt- und Flächendaten sowie der Bauplanung und -durchführung. Diese Schnitt- stellen müssen definiert und die Zusammenarbeit geregelt werden. 2.6 Organisation des künftigen Amtes „Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM)“ 2.6.1 Organisation der Bereiche Leitung und zentrale Dienste Bei einer eigenständigen Amtsstruktur sind gegenüber einer Integration in ein bestehendes Amt im Bereich der Leitung und der zentralen Dienste insgesamt 7,5 VZW erforderlich: Funktion VZW Amtsleitung 1,00 Assistenz Amtsleitung 1,00 Abteilungsleitung Verwaltung (1,00) Sachbearbeitung Personalwesen 2,00 Sachbearbeitung Organisation 1,00 Sachbearbeitung Finanzwesen 2,50 Summe 7,50 Die personellen Ressourcen für die Amtsleitung und der Verwaltung (Assistenz AL, Personal-recruiting und Personalverwaltung, Organisation und Finanzwesen) sind bereitzustellen. Die Funktion der Abteilungsleitung der Verwaltung könnte von der Amtsleitung in Personalunion ausgefüllt werden. Somit könnten die Kosten für diese Stelle eingespart werden. Im Personalbereich ist von einem Stellenbedarf von dauerhaft 1,5 VZW sowie zusätzlich für die Aufbauphase von 3 Jahren befristet ein Stellenanteil von 0,5 VZW auszugehen. Im Finanzwesen beträgt der Stellenanteil 2,5 VZW. Durch Stellenumschichtungen vom SuS (Reinigungs- – 10 – /Personalwesen) und vom HGW (Rechnungsbearbeitung) um jeweils 0,5 VZW reduziert sich der zusätzliche Stellenbedarf auf 6,5 VZW. 2.6.2 Organisation des Reinigungsmanagements Bei einer Erhöhung der Eigenreinigung auf 50 % mit dem entsprechenden Zuwachs an Reinigungs- kräften kann die derzeitige dezentrale Struktur des Reinigungsmanagements mit der Aufteilung der Reinigungskräfte auf verschiedene Dienststellen und die fehlende fachliche Begleitung nicht beibe- halten werden. Aus Sicht der Verwaltung ist es zwingend notwendig, die Steuerung und Organisation der Eigen- und Fremdreinigung in einer Organisationseinheit zentral anzusiedeln und die Reinigungskräfte bei einer Stelle zu bündeln. Für diese zentrale Organisationseinheit müssen neben der operativen Organisation und Betreuung der Eigenreinigung durch Einrichtung von drei regional gegliederten Bezirksleitungen Kapazitäten für den Aufbau eines zentralen und strategischen Qualitätsmanagements sowie für Vergabe, Objektdaten- management und Objektbetreuung der Fremdreinigung vorgesehen werden. Zur Abschätzung der für Steuerung und Organisation notwendigen Stellenkapazitäten wurde der Benchmarking Bericht der KGSt zur Kommunalen Gebäudereinigung 2022 herangezogen. Die in diesen Bericht eingeflossenen Daten der teilnehmenden Kommunen bilden den Stand vom Dezember 2022 ab. Die entsprechende Kennzahl des Vergleichsringes für das Management der Eigen- und Fremdreinigung geht von 84.708 m² Reinigungsfläche je Vollzeitwert (VZW) aus. Für die zu reinigenden Flächen der Stadt Karlsruhe mit 644.135 m² errechnet sich demnach ein Stellenbedarf in Höhe von gerundet 8,0 VZW zzgl. 3,0 VZW für die operativen Bezirksleitungen. Damit ist insgesamt von folgendem Stellenbedarf auszugehen: Funktion VZW Leitung Abteilungsleitung Reinigungsmanagement 1 Steuerung- und Organisation Strategisches Qualitätsmanagement 1 Vergabe/Objektdatenmanagement 3 Objektleitung Fremdreinigung 3 Summe 8 Im Bereich Reinigungsmanagement des HGW sind derzeit 7,0 VZW eingerichtet. Von diesen Stellen sind 3,0 VZW bis Jahresende 2026 befristet. Es besteht im Ergebnis durch Umwidmung dieser 7,0 VZW lediglich ein zusätzlicher Stellenbedarf von 1,0 VZW sowie die Notwendigkeit einer Ent-fristung der bislang nur befristet eingerichteten Stellen. Funktion VZW Operative Aufgaben Eigenreinigung Bezirksleitung 3 Gruppenleitung *) 9 Reinigungskräfte 123,5 Summe 135,5 *) da hoher Reinigungsaufgabenanteil zählen die Gruppenleitungen zum Reinigungskräftebedarf mit insgesamt 132,5 VZW An Stellen für Reinigungskräfte sind derzeit insgesamt 94,5 VZW eingerichtet, so dass bei einem Gesamtbedarf von 132,5 VZW hier noch ein zusätzlicher Stellenbedarf von 38,0 VZW besteht, zuzüglich 3,0 VZW für die Bezirksleitungen. An Stellen sind damit insgesamt 48,5 VZW neu zu schaffen. Der Aufbau einer künftigen Organisationseinheit „Infrastrukturelles Gebäudemanagement“ stellt sich im Organigramm wie folgt dar: – 11 – 2.7 Beauftragung der Karlsruher Versorgungsdienste im Sozial- und Gesundheitswesen GmbH Die Beauftragung der Karlsruher Versorgungsdienste im Sozial- und Gesundheitswesen GmbH (KVD) mit der Erbringung der städtischen Reinigungsleistungen wäre vergaberechtlich möglich. Die hierfür notwendige Inhouse-Fähigkeit der KVD im Verhältnis zur Stadt Karlsruhe wäre gegeben. Es ist allerdings fraglich, ob die KVD dieses Auftragsvolumen bewältigen könnte. Zudem würde diese Lösung keine Eigenreinigung im klassischen Sinne darstellen, da die Reinigungskräfte der KVD nicht nach TVöD, sondern nach dem Tarifvertrag des Gebäudereiniger-Handwerks angestellt und bezahlt werden. Dieser theoretische Lösungsansatz wurde daher nicht weiter vertieft. Es ist jedoch denkbar, die KVD mit der Übernahme von Reinigungsleistungen im Bereich der Grund- und Glasreinigung sowie mit der K2-Versiegelung von Böden zu beauftragen. 3. Kosten Es werden die Kosten für die Eigen- und Fremdreinigung dargestellt. Dazu erfolgt eine Gegenüber- stellung der Kosten für den Status quo (26 % Eigenreinigung) zu den Kosten, die bei einer Erhöhung der Eigenreinigung auf 50 % einschließlich der Einführung eines Qualitätsmanagements entstehen. 3.1 Ist-Kosten Eigenreinigung 26 % ohne Qualitätsmanagement und ohne Erhöhung der Leistungswerte Personalkosten Reinigungsmanagement HGW 448.000 € Personalkosten Personalwesen SuS 44.000 € Personalkosten Finanzwesen 26.000 € – 12 – Reinigungskräfte 3.052.000 € 3.570.000 € zzgl. Gemeinkosten 7,5 % (gerundet) 270.000 € insgesamt 3.840.000 € Sachkosten Unterhaltsreinigung 8.300.000 € Urlaubs- und Krankheitsvertretung 500.000 € Reinigungsmaterial und Gerätschaften 80.000 € insgesamt 8.880.000 € Gesamtkosten 12.720.000 € 3.2 Plan-Kosten Eigenreinigung 50 % mit Qualitätsmanagement in einem neuen, eigenständigen Amt und Anpassung der Leistungswerte Personalkosten Leitung, Zentrale Dienste, Steuerung und Organisation 1.130.000 € Operative Aufgaben Eigenreinigung (Bezirks-/Gruppenleitung, Reinigungskräfte) 5.760.000 € 6.890.000 € zzgl. Gemeinkosten 7,5 % (gerundet) 520.000 € insgesamt 7.410.000 € Sachkosten Unterhaltsreinigung 5.320.000 € Urlaubs- und Krankheitsvertretung 480.000 € Reinigungsmaterial und Gerätschaften 150.000 € insgesamt 5.950.000 € Kostenpuffer für steigende Personal- und Sachkosten 160.000 € Gesamtkosten 13.520.000 € Bei der Organisation der Reinigungsdienste in Form einer Abteilung in einem bestehenden Amt wäre folgende Reduzierung der Personalkosten möglich: Leitung, Zentrale Dienste, Steuerung und Organisation - 300.000 € zzgl. Gemeinkosten 7,5 % - 22.500 € - 322.500 € Gesamtkosten rund 13.200.000 € 3.3 Fazit Durch die Erhöhung des Eigenreinigungsanteils bei der Unterhaltsreinigung von 26 % auf 50 % mit Einführung eines standardisierten Qualitätsmanagements entstehen bei einer zentralen eigenen Amtslösung jährliche Mehrkosten in Höhe von rund 800.000 Euro. Bei einer Abteilungslösung und Eingliederung in ein bestehendes Amt würden sich die Mehrkosten zwar auf rund 480.000 Euro pro Jahr reduzieren. Der rein rechnerisch günstigeren Variante Integration in das bisherige Amt stehen allerdings eine Reihe von Fragestellungen gegenüber: die Integration der neuen Aufgabe und der großen Anzahl an neuen Mitarbeitenden in das bestehende Amt muss geplant und begleitet werden, die Aufbauorganisation muss neu überdacht und geregelt werden, es sind Maßnahmen der Identitätsstiftung notwendig, usw. Ferner ist zu berücksichtigen, dass sich mit der Abteilungslösung der geplante Zuwachs an Aufgaben und die Weiterentwicklung des Aufgabenbereichs in Richtung eines infrastrukturellen Gebäudemanagements nicht umsetzen lässt. Die Verwaltung präferiert daher die Amtslösung. – 13 – Die Thematik muss noch sorgfältig betrachtet und untersucht werden, bevor eine endgültige Entscheidung getroffen wird. Die Verwaltung wird über das Ergebnis zu einem späteren Zeitpunkt informieren. 4. Umsetzung des Konzeptes 4.1 Allgemein Die Umsetzung des Konzeptes erfolgt sozialverträglich und es sollen sozial abgesicherte Arbeitsplätze geschaffen werden. Während des Umsetzungsprozesses und den damit verbundenen Veränderungen soll für die städtischen Reinigungskräfte vom POA ein Change-Management eingeführt werden, um die Mitarbeitenden während des Umsetzungsprozesses entsprechend zu betreuen. Mit diesem Konzept wird auch ein wesentlicher Beitrag zum Thema Nachhaltigkeit und Wert- erhaltung der zu reinigenden Objekte geleistet. Zudem bietet die Stadt durch dieses Konzept den Gebäudereinigungsfirmen weiterhin die Möglichkeit, öffentliche Reinigungsaufträge in einer Größenordnung von insgesamt rund 7,5 Millionen Euro zu bekommen. 4.2 Stellenwert der Gebäudereinigung Der Verwaltung ist wichtig, die Reinigungskräfte stärker in die Mitte der Gesellschaft und der Stadtverwaltung zu rücken. Das in den Dienststellen und Einrichtungen tätige Reinigungspersonal soll mehr sichtbar werden. Zur Umsetzung dieses Zieles sollen die städtischen Reinigungskräfte eine eigene Arbeitskleidung erhalten. Damit sind sie vor Ort erkennbar und es wird eine gemeinsame Identität geschaffen. Weiter ist die Verständigung in deutscher Sprache notwendig. Vorhandene Sprachbarrieren sollen durch Deutschkurse abgebaut werden. Entsprechende Angebote für die Reinigungskräfte sollen geschaffen werden. Damit die Reinigungskräfte Teil der Organisationseinheit werden, ist eine Integration erforderlich. Hierzu ist angedacht, mittelfristig „Daytime-Cleaning“ einzuführen. Unter Daytime-Cleaning versteht man eine Tagesreinigung während der Betriebszeiten einer Dienststelle oder einer Einrichtung. Dies bedeutet ein grundsätzlicher Sichtwechsel auf die Tätigkeit der Reinigungskraft. Das Reinigungs- personal kommt dann nicht mehr am Ende des Arbeitstages, sondern bereits während der Betriebs- zeit. Dieser Sichtwechsel braucht Zeit, um bei der Belegschaft auf Verständnis zu stoßen und ist auch nicht bei allen Einrichtungen möglich. Dennoch überwiegen die Vorteile einer solchen Umstellung: ▪ Bindung der Reinigungskraft an die Dienststelle/Einrichtung ▪ Schnelle Reaktion auf spontane Verschmutzungen ▪ Beheben von kleineren Reklamationen auf dem kurzen Dienstweg ▪ Abstimmungsmöglichkeit zwischen Mitarbeitenden und Reinigungskraft ▪ Einsparung von Energie (zum Beispiel Stromverbrauch bei der Abendreinigung) ▪ Erreichen eines größeren Bewerberkreises bei den Reinigungskräften durch Arbeitszeiten nicht nur abends, sondern auch tagsüber Des Weiteren werden mittelfristig die Möglichkeiten betrachtet, von der herkömmlichen (leistungs- orientierten) Reinigungsmethode zu einer ergebnisorientierten Variante zu wechseln. Dies bedeutet im Wesentlichen, dass nicht mehr nach einem festen Reinigungsturnus gereinigt wird, sondern täglich die Bereiche gereinigt werden, die tatsächlich verschmutzt sind. Die Basis für eine erfolgreiche Gebäudereinigung ist jedoch die erfolgreiche und nachhaltige Einweisung und permanente Weiterbildung der Reinigungskräfte und des Fach- und Führungs- – 14 – personals dar. Hierzu werden entsprechende Schulungsangebote erstellt, die wiederkehrend durchgeführt werden. Dies ist Teil des Qualitätsmanagements. 4.3 Recruiting des Personals Zunächst ist es wichtig, die erforderlichen zusätzlichen Stellenbedarfe zu besetzen. Der Schwer-punkt liegt dabei zunächst auf der Einstellung der Bezirksleitungen und der Gruppenleitungen, damit die Reinigungskräfte zentral betreut werden können. Parallel dazu ist die Besetzung der Stelle des strategischen Qualitätsmanagements sowie der Aufbau und die Implementierung des Qualitäts-managementsystems elementar von Bedeutung. Um das neue Aufgabengebiet aufbauen zu können, ist qualitativ gutes Personal erforderlich. Damit dieses Fachpersonal gewonnen werden kann, ist bei diesem speziellen Aufgabengebiet gerade bei der Bezirksleitung bezüglich der Bezahlung ein Quervergleich zur Privatwirtschaft unabdingbar. Für die Umsetzung der Amtslösung sind insbesondere die Funktionen der Amtsleitung (in Personal- union mit der Abteilungsleitung Verwaltung) sowie die Abteilungsleitung für das Reinigungs- management zu besetzen. Bei der Auswahl der Abteilungsleitung für das Reinigungsmanagement sollten fachliche und betriebswirtschaftliche Kenntnisse sowie Verwaltungskenntnisse bedacht werden. Nachdem der Aufbau der Strukturen erfolgt ist, kann Zug um Zug objektweise das vorhandene Reinigungspersonal in die neue Einheit umgesetzt und durch Einstellung neuer Reinigungskräfte ergänzt werden. Beim Recruiting der Reinigungskräfte ist ein schlankes Einstellungsverfahren mit schnellen Entscheidungswegen erforderlich. Der Organisationsaufbau bietet zudem qualifizierten Reinigungskräften Entwicklungspotential zur Gruppenleitung und bis hin zur Bezirksleitung. 4.4 Anpassung der Verträge und Grundlagen der Reinigung Im Rahmen der Umsetzung des Konzeptes sind die Reinigungsverträge der betroffenen Objekte zu kündigen bzw. anzupassen. Für die Objekte, die dann komplett in Eigenreinigung sind, müssen Reviervertretungsverträge ausgeschrieben und geschlossen werden. Die städtischen Reinigungskräfte sind auf die zu reinigenden Objekte zu verteilen und der zentralen Einheit zuzuordnen. Für die städtischen Reinigungskräfte sind pro Revier in den Objekten neue Kalkulationen und Leistungsverzeichnisse sowie Reinigungspläne zu erstellen. Hier ist zu beachten, dass sich geringfügige Verschiebungen in den Arbeitszeiten ergeben können. Die tägliche Reinigungs- zeit muss zwischen Reinigungskraft und Objekt neu abgestimmt werden. 5. Zielformulierung Infrastrukturelles Gebäudemanagement Das Gebäudemanagement gliedert sich in folgende Teilbereiche auf: Zum infrastrukturellen Gebäudemanagement (IGM) gehören: ▪ Reinigungsmanagement (Eigen- und Fremdreinigung) ▪ Catering/Verpflegung (Hauswirtschaftskräfte) ▪ Gebäudebewachung einschließlich Schließdienst – 15 – ▪ Hausmeisterdienste Diese Aufgaben werden derzeit von verschiedenen Stellen innerhalb der Stadtverwaltung wahrge- nommen. Durch eine Zusammenführung dieser Aufgaben und den Abbau von Schnittstellen wäre eine effizientere Aufgabenerledigung denkbar. Die mögliche zentrale Organisation eines infrastrukturellen Gebäudemanagements müsste in einem gesonderten Projekt untersucht werden, bei dem die Personalvertretung mit eingebunden wird. Der große Rahmen des IGM wurde allerdings bereits bei dem aktuellen Projekt mitberücksichtigt; insbesondere im organisatorischen Bereich. Der unter Ziffer 2.6 vorgeschlagene Organisationsaufbau lässt eine Erweiterung um weitere Abteilungen zu. Erläuterungen zu finanziellen Auswirkungen Bezüglich der finanziellen Auswirkungen wird auf die Ausführungen unter Ziffer 3 verwiesen. In den Jahren 2024 bis 2027 ist eine sukzessive Erhöhung der Mittel des Personalhaushalts von 3.840.000 Euro auf 6.890.000 Euro erforderlich. Im Gegenzug können in diesem Zeitraum die Sachkosten der Unterhaltsreinigung von 8.880.000 Euro auf 5.950.000 Euro reduziert werden. Darüber hinaus wäre es möglich, die Mehrkosten von rund 800.000 Euro wie folgt innerhalb des Projektes zu finanzieren: a) Wie bei Ziffer 2.3 dargestellt, wird bei der Krankheits- und Urlaubsvertretung weiteres Einspar- potenzial gesehen. In der Umsetzungsphase wird sich zeigen, ob die bei der Berechnung der Personalkosten berücksichtigten 10,5 Vollzeitstellen tatsächlich benötigt werden. Dies wird davon abhängen, in wie fern sich während der Krankheits- und Urlaubszeiten temporäre Standard- reduzierungen realisieren lassen. b) Ferner sind durch allgemeine Standardreduzierungen (z.B. Reduzierung der Reinigungshäufigkeit in bestimmten Bereichen wo dies vertretbar ist) und durch eine vertretbare Verlängerung von Reinigungsintervallen (z.B. bei der Grundreinigung) bei der Neuausschreibung von Reinigungs- leistungen Kostenreduzierungen möglich. Mit diesen Rahmenbedingungen könnte eine kostenneutrale Umsetzung der Erhöhung des Eigenreinigungsanteils bei der Unterhaltsreinigung von 26 % auf 50 % erreicht werden. Beschluss: Antrag an den Gemeinderat Der Gemeinderat nimmt nach Vorberatung im Hauptausschuss die Ausführungen zur Erhöhung des Eigenreinigungsanteils bei der Unterhaltsreinigung von 26 % auf 50 % zur Kenntnis und stimmt der vorgeschlagenen Neukonzeption dieses Aufgabenbereiches in Form einer eigenen Organisations- einheit zu. Die organisatorische Anbindung muss allerdings noch abschließend geklärt werden. Der für die Umsetzung der Neukonzeption im Endausbau als neues Amt erforderliche zusätzliche Personalbedarf in Höhe von 48,5 VZW wäre sukzessive in den Jahren 2024 bis 2027 bereitzustellen. Die Mittel des Personalhaushaltes müssten in den Jahren 2024 bis 2027 entsprechend erhöht werden, dafür wäre in diesem Zeitraum eine Reduzierung der Sachkosten möglich. Darüber hinaus müssten die erforderlichen Mehrkosten von maximal 800.000 Euro pro Jahr durch Einsparungen gegebenenfalls bei den Standards erbracht werden. Die derzeit beim HGW befristet bis 31.12.2026 eingerichteten Stellen (3,0 VZW) werden in unbefristete Stellen umgewandelt und künftig der neuen Organisationseinheit zugeordnet.

Niederschrift 58. Plenarsitzung des Gemeinderates 28. November 2023, 15:30 Uhr öffentlich Bürgersaal, Rathaus am Marktplatz Vorsitzender: Oberbürgermeister Dr. Frank Mentrup 18. Punkt 17 der Tagesordnung: Reinigungsmanagement Erhöhung des Eigenreinigungsanteils bei der Unterhaltsreinigung auf 50 % mit Einführung eines standardisierten Qualitätsmanagements Vorlage: 2023/0962 Beschluss: Der Gemeinderat nimmt nach Vorberatung im Hauptausschuss die Ausführungen zur Erhö- hung des Eigenreinigungsanteils bei der Unterhaltsreinigung von 26 % auf 50 % zur Kenntnis und stimmt der vorgeschlagenen Neukonzeption dieses Aufgabenbereiches in Form einer eigenen Organisationseinheit zu. Die organisatorische Anbindung muss aller- dings noch abschließend geklärt werden. Der für die Umsetzung der Neukonzeption im Endausbau als neues Amt erforderliche zu- sätzliche Personalbedarf in Höhe von 48,5 VZW wäre sukzessive in den Jahren 2024 bis 2027 bereitzustellen. Die Mittel des Personalhaushaltes müssten in den Jahren 2024 bis 2027 entsprechend erhöht werden, dafür wäre in diesem Zeitraum eine Reduzierung der Sachkosten möglich. Darüber hinaus müssten die erforderlichen Mehrkosten von maximal 800.000 Euro pro Jahr durch Einsparungen gegebenenfalls bei den Standards erbracht werden. Die derzeit beim HGW befristet bis 31.12.2026 eingerichteten Stellen (3,0 VZW) werden in unbefristete Stellen umgewandelt und künftig der neuen Organisationseinheit zugeordnet. Abstimmungsergebnis: Mehrheitliche Zustimmung (27 JA, 18 Nein) Der Vorsitzende ruft Tagesordnungspunkt 17 zur Behandlung auf und verweist auf die er- folgte Vorberatung im Hauptausschuss am 14. November 2023. – 2 – Stadträtin Wolf (GRÜNE): Erstmal ein herzliches Dankeschön an alle, die an dieser Vorlage beteiligt waren. Das sind zuerst Sie von der Verwaltung, Herr Oberbürgermeister und auch HGW. Gerade auch bei der letzten Abstimmung hier im Gemeinderat war das alles andere als versöhnlich. Aber Sie haben sich dieses Projektes wirklich angenommen und das auch in einem Tempo vorangebracht, das ich selber nicht für möglich gehalten hätte. Vielen Dank dafür. Und auch herzlichen Dank an den Gesamtpersonalrat, die in teilweise auch schwieri- gen Verhandlungen, aber am Ende zu einem sehr erfolgreichen Ergebnis gekommen sind. Durch Ihr großes Entgegenkommen ist es überhaupt erst möglich, dass wir heute über eine kostenneutrale Umsetzung überhaupt nachdenken können. Besonders positiv ist mir in Erinnerung geblieben bei der Lektüre von dieser Vorlage erstmal der Mut, mit dem hier ganz grundsätzlich auch die Struktur und die Zuschnitte der Verant- wortlichkeiten angepasst werden sollen. Es wird wirklich sehr weit in die Zukunft gedacht, es soll ein neues Amt gegründet werden, es wird hier nicht an einzelnen Details herumge- doktert. Das Zweite ist die Transparenz. Ich finde es sehr bemerkenswert, dass hier auch weitere Ideen, die als alternative Lösungen vorgeschlagen werden, zur Sprache kommen. Ich finde, das schafft ganz viel Vertrauen. Und der dritte Punkt ist die Vernetzung. Es gab ganz viele Absprachen mit anderen Städ- ten, mit eigenen Gesellschaften. Ich finde, das hat zu einem sehr gut durchdachten Vor- schlag geführt, dem wir heute sehr gerne zustimmen. Ich habe noch ein paar Wünsche an den Gemeinderat. Das ist zuerst natürlich, dass wir dem heute hier zustimmen, und das Zweite ist, dass wir jetzt nicht heute schon Details ze- mentieren. Ich finde im Gegenteil, wir sollten der Verwaltung das Vertrauen aussprechen, dass hier einfach Sachen ausprobiert werden müssen. Das wird sicher nicht alles reibungs- los verlaufen bei so einem großen Projekt, aber gerade dann ist auch wieder eine Rückspra- che in den Ausschüssen oder mit den Mitarbeitenden oder eben auch mit dem Personalrat möglich, und da habe ich vollstes Vertrauen, dass das dann auch passiert. Das Projekt Rekommunalisierung der städtischen Reinigung ist damit heute ganz sicher noch nicht abgeschlossen, das wird uns noch einige Jahre begleiten. Ganz kurz inhaltlich, wir haben das hier schon häufiger diskutiert. Wir GRÜNE begrüßen besonders, dass es jetzt ein flächendeckendes Qualitätsmanagement geben soll, und zwar völlig egal, ob es um ein fremdgereinigtes Gebäude oder um ein selbst gereinigtes Gebäude geht, es gibt ein flä- chendeckendes Qualitätsmanagement für alle gleichermaßen. Für uns GRÜNE steht aber nach wie vor ein Punkt im Zentrum dieses ganzen Projektes, und das ist folgendes: Wer in unserem Auftrag ein städtisches Gebäude reinigt, der sollte auch nach unserem Tarifver- trag bezahlt werden, und das ist der TVöD. Mit dieser Vorlage kommen wir da einen ganz großen Schritt weiter. Stadtrat Hofmann (CDU): Ich weiß nicht, wie weit wir in die Zukunft sehen, liebe Kollegin Wolf. Das Problem nämlich haben wir vorhin direkt im Tagesordnungspunkt 1 gehabt, dass wir irgendwann nachdenken müssen, wie wir das Ganze finanzieren, und das vermisse ich gerade in Ihren Ausführungen. Wir machen hier ganz klar den zweiten Schritt vor dem ers- ten, und dies ist einfach falsch. Sie haben bewusst auch angesprochen dieses flächende- ckende Qualitätsmanagement. Das ist richtig, das müssen wir auch machen. Aber ich – 3 – prophezeie Ihnen hier, dass wir alleine durch die Erhöhung auf 50 Prozent der Unterhalts- reinigung in Eigenregie die Qualität damit nicht signifikant verbessern werden. Das werden wir nicht schaffen. Das schaffen wir nur durch ein Qualitätsmanagement. Ob wir dies dann in der Art und Weise hier einführen müssen, mit einem Wahnsinnsbürokratieaufwand, den wir hier wieder aufbauen. Wir bauen zusätzliche Stellen auf. Und das ist nicht im Sinne der Sache. Genau das ist es, was unseren Haushalt und auch unsere Personaldecke immer wei- ter aufbläht. Denn was machen wir denn hier? Anstatt auf den freien Markt zu vertrauen, und ich weiß, was Frau Kollegin Binder jetzt uns dann gleich wieder bringt, weil alle Inves- toren, alle Arbeitgeber sind Ausbeuter, und sie machen sowieso alles schlecht. Aber wenn wir doch nicht mehr auf den freien Markt vertrauen, wie sollen wir dann jemals irgend- wann unsere städtischen Finanzen in den Griff bekommen? Was machen wir denn noch alles? Dann müssen wir doch irgendwann alles hier machen, und dies geht einfach nicht. Ich bin vollkommen bei Ihnen, Frau Kollegin Wolf, wenn jemand für die Stadt arbeitet, dann muss er auch korrekt und fair bezahlt werden. Auch dies haben wir. Wir schließen hier keine Verträge mit Fremdfirmen ab, die sich nicht daran halten. Auch da gibt es im Be- reich der anderen Firmen Tarifverträge, und da müssen sich auch andere dran halten. Und diese ständigen Unterstellungen, dass hier irgendetwas anderes läuft, halte ich einfach für nicht zielführend, insbesondere auch für nicht zielführend für unseren Haushalt. Allein die Tatsache, dass Sie sagen kostenneutral. Also wenn Sie sich diese Rechnung mal anschauen. Wir haben 3 Millionen ungefähr an Mehrkosten, dem gegenüber stehen geschätzte 2,1 Millionen an Einsparungen gegenüber. Wenn ich mir diese Einsparungen angucke, mit welch heißer Nadel die gestrickt sind, ich sage Ihnen, es wird nicht kommen. Es wird nach- her auf diese 3 bis 4 Millionen Mehrkosten kommen, und auch die werden wir im nächsten Haushalt drauf haben. Die Sache der Rekrutierung von neuem Personal: Sie sehen ganz klar, dass wir ein Rie- sendefizit an Arbeitskräften auch in diesem Bereich haben. Drinnen steht qualitativ gutes Personal. Damit schließen wir sehr viele Arbeitskräfte, die die Qualität haben und die jetzt bei Fremdfirmen teilweise angestellt haben, aus. Auch hier werden wir große Probleme ha- ben. Dies ist leider komplett der falsche Schritt, den wir gehen, denn wir greifen wieder in den freien Markt ein. Wir werden diese Vorlage ablehnen. Stadträtin Uysal (SPD): In den letzten Monaten haben wir tatsächlich intensiv an Verbesse- rungen im Reinigungsmanagement gesprochen, gearbeitet und uns auch interfraktionell konstruktiv ausgetauscht, auch in Begleitung des Gesamtpersonalrates. Uns war allen klar hier in diesem Hause, dass wir die Innenraumhygiene in Schulgebäuden, aber auch in Ver- waltungsgebäuden verbessern wollen und auch das Wohlbefinden der Gebäudenutzerin- nen und -nutzer, vor allem auch Schülerinnen und Schüler, Kinder und Jugendliche hier ein besseres Wohlbefinden dazu beitragen wollen. Ich freue mich, heute vor Ihnen über eine progressive Maßnahme im Reinigungsmanagement zu sprechen, nämlich die Erhöhung des Eigenreinigungsanteils auf 50 Prozent, verbunden mit einem effektiven Qualitätsmanage- ment. Denn Sauberkeit ist nicht nur eine Frage der Menge, sondern auch der Qualität. Und dieser Schritt kombiniert beides, um unsere Schulen, Kitas und Verwaltungsgebäude auf ein neues Niveau zu heben. Mit dieser Neukonzeption ermöglichen wir nicht nur eine ge- sunde gemischte Reinigung der Objekte mit städtischen und externen Reinigungskräften, sondern sie setzt auch auf die Qualitätsstandards und Optimierung. – 4 – Wir sind deshalb sehr dankbar, und da kann ich mich meiner Vorrednerin anschließen, dass die Verwaltung offen gegenüber der kritischen Stimmen stand und vor allem auch diese Stimmen ernst genommen hat. Lieber Herr Hofmann, lieber Detlef, wir wollen niemandem etwas unterstellen, sondern wir wollen diese kritischen Stimmen einfach ernst nehmen, und deswegen ist diese Vorlage auch zustande gekommen. Uns ist es ganz wichtig, dass diese Neukonzeption, dass dieser Prozess dynamisch bleibt, nicht statisch, sondern dyna- misch bleibt und gewisse Teile auch erprobt werden, so dass wir in Richtung Hygiene oder Verbesserung der Innenraumhygiene einen weiteren Schritt machen. Uns als SPD-Fraktion ist wichtig, dass wir auf jeden Fall ein wichtiges Augenmerk auf das detaillierte Qualitäts- management werfen, damit die Reinigung effektiv und nachhaltig bleibt, dass wir tatsäch- lich auch Reinigungskräfte schulen, dass wir sie abholen. Letztendlich werden sie diese Neukonzeption auch umsetzen und realisieren. Auch ist uns weiterhin wichtig, dass der Gesamtpersonalrat immer in diesem Prozess betei- ligt ist und auch eingebunden wird, einfach auch im Sinne der Arbeitnehmerinteressen, da- mit wir diese auch im Blick behalten. Die Sauberkeit unserer Gebäude ist wirklich ein zent- rales Anliegen, und ich glaube, wir sind gar nicht so weit voneinander entfernt. Wir wollen das Gleiche. Wir wollen tatsächlich Gebäude haben, die sauber sind. Und uns ist zuletzt auch wichtig, dass wir heute noch nicht ganz festlegen, wie die Organisationsform ausse- hen soll. Wir müssen diese nochmal abschließend diskutieren, aber wir sind der Meinung, dass wir die ersten Schritte in Richtung auf 50 Prozent Eigenbeteiligung sozusagen erhö- hen. In diesem Sinne freue ich mich auf diese Vorlage und hoffe auf eine bessere Sauber- keit. Stadtrat Hock (FDP): Ich darf für die Zählgemeinschaft sprechen. Der Kollege Hofmann hat vieles schon vorweggenommen von dem, was ich jetzt auch vortragen möchte. Zuerst habe ich den Eindruck, man unterstellt jetzt der Privatwirtschaft, die die Reinigung bis jetzt vorgenommen hat, dass sie nicht ordentlich gereinigt hat oder ihre Leute nicht ordentlich bezahlt hat. Das weisen wir von uns, weil es nicht der Fall war. Das hat die Stadtverwal- tung immer geprüft, und es wurde in diesen Beschlüssen und Abstimmungen, die dann auch uns vorgelegt wurden, auch immer wieder draufgeschrieben, dass da nichts zu be- mängeln wäre. Was wir jetzt hier in diesem Bereich der 50-Prozent-Einführung eines stan- dardisierten Qualitätsmanagements und den Eigenreinigungsanteil jetzt auf den Weg brin- gen, ist meines Erachtens ein riesiges Monstrum. Schon alleine diese Vorlage sind 18 Sei- ten. Ich kann Ihnen voraussagen, nach dem heutigen Satzungsbeschluss, was wir gefasst haben, wo wir schon selber wissen, dass wir an einem Punkt angelangt sind in dieser Stadt, wo man sagen muss, wir können uns vieles, was wir uns gerne wünschen würden, eigent- lich gar nicht mehr leisten. Da muss man ganz ehrlich fair sein zu sich selber. Das ist jetzt ein Punkt, wo die Privatwirtschaft mit im Boot war. Sie hat es gut gemacht, un- seres Erachtens, und man hätte es auch so belassen können. Was wir jetzt tun, wir holen uns was in das Haus, was definitiv sicherlich für die Menschen, die dann bei uns arbeiten, Sinn macht. Aber eines muss man zur Ehrlichkeit dazu sagen. Es wird mehr Geld kosten als das, was es jetzt kostet. Das sind Fakten und Sie werden das sehen, der Herr Kollege Hof- mann hat schon ausgeführt, die Zählgemeinschaft sieht das ähnlich. Es wird sicherlich im Endeffekt für die Stadtverwaltung und für das, was wir dann in zwei Jahren wieder zusam- men besprechen müssen, ein Punkt sein auf der Liste, wo wir sagen, da hätten wir uns viel- leicht ehrlicher machen müssen und sagen, jetzt können wir uns diese tolle Sache, die wir vielleicht auf den Weg bringen, eigentlich nicht leisten, wir hätten das ablehnen müssen. – 5 – Die Zählgemeinschaft wird dies ablehnen aus genannten Gründen. Sie werden sehen, mit dem eigenen Amt etc., was da schon andiskutiert wird, werden wir uns keinen Gefallen tun. Wir werden mehr Verwaltungsarbeit auf die Verwaltungsleute zubringen. Wir werden mehr Geld aus unserem Haushalt rausziehen, wo wir an anderer Stelle wieder einsparen müssen. Deshalb wird die Zählgemeinschaft dies einheitlich ablehnen. Stadträtin Binder (DIE LINKE.): Wir bedanken uns sehr für die Vorlage. Wie Sie sich sicher- lich erinnern können, haben wir im Laufe der vergangenen Jahre durchaus dieses Thema mehrfach angesprochen, weil wir der festen Überzeugung sind, und das zeigen die Erfah- rungen aus anderen Städten und auch aus anderen städtischen Einrichtungen wie dem Kli- nikum, dass eigene Beschäftigte tatsächlich in der Lage sind, die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken. Natürlich nicht von heute auf morgen, aber im Laufe der kommen- den Jahre. Das zeigt das Beispiel in Freiburg, die mittlerweile davon ausgehen, dass sie 20 Prozent Effizienzsteigerung haben, und die Kostensituation inzwischen unter dem Niveau ist, das sie hätten, wenn sie Fremdreinigung beauftragen würden. Freiburg ist durchaus mit uns vergleichbar, denke ich. Das Beispiel des KVD, also der Karlsruher Versorgungsdienst im Klinikum, dort gibt es die Belege dafür, dass die zurückgeholten im Hause arbeitenden Reinigungskräfte mittlerweile kostengünstiger arbeiten und sauberer arbeiten. Das sind Be- lege, das lässt sich beweisen, und das unterstelle ich jetzt auch, steckt in der Beschlussvor- lage drin. Wir werden im Laufe der Jahre kostengünstiger arbeiten können, wenn die Men- schen anständig beschäftigt, anständig bezahlt sind und entsprechende Arbeitsbedingun- gen haben. Das reduziert die Krankenquote, das erhöht die Zufriedenheit mit der Aufgabe, und es wird von denjenigen, die als Beschäftigte in den Räumen zu arbeiten haben, mit Si- cherheit auch anerkannt werden. Also ich glaube, die Zufriedenheit ist durchaus etwas, was als Attraktivität zu verstehen ist mit dem Arbeitsplatz oder des Arbeitsplatzes. Ich bin der festen Überzeugung, dass die Belege im Laufe der nächsten drei, vier Jahre auf dem Tisch liegen werden und wir mit der Zufriedenheit derer, die als Beschäftigte in den Räu- men arbeiten, mit der Zufriedenheit der Beschäftigten, die die Reinigungsarbeiten machen, erreichen werden, dass wir hier kosteneffizienter sind als seither mit fremdvergebenen Rei- nigungsarbeiten, wo die Leute hinterher zum Amt müssen und Aufstockung beantragen. Deshalb freue ich mich darüber, dass das jetzt hier vorliegt. Ich unterstütze das Anliegen des Personalrats, die Beschäftigten bei der HGW anzusiedeln und ich hoffe, dass das tat- sächlich dann auch entsprechend mit guten Führungskräften zu einer sauberen Arbeit füh- ren wird, im Sinne aller. Stadtrat Dr. Schmidt (AfD): Ich kann mich jetzt, muss ich ganz ehrlich sagen, nicht an diese Statistiken erinnern aus der Vorberatung, die die Frau Binder genannt hat. Und ich würde darum bitten, dass hinterher vielleicht von offizieller Seite das nochmal bestätigt werden kann, wenn es wirklich so ist, beziehungsweise falls es nicht so ist, das auch klargestellt werden kann. Denn ich frage mich, wie soll es denn sein, dass wenn man eine zusätzliche Verwaltung installiert, hinterher die Arbeitnehmer dann so viel mehr arbeiten, dass sie diese zusätzliche Verwaltung irgendwie in der Effizienz wieder rausschwitzen. Das kann ich mir nicht so richtig vorstellen. Deswegen, diese Statistiken würden mich sehr interessieren. Ich bin jetzt schon auch seit zehn Jahren im Betriebsrat einer Firma, in der ich arbeite und ich muss sagen, ich habe dort erlebt, dass die Einbindung von Fremdfirmen, die bei uns Partnerfirmen heißen, eigentlich eine gute Sache ist, auch für die Leute, die dort arbeiten, weil die bekommen dann die Chance, in das Unternehmen reinzuschnuppern. Gut, sie – 6 – arbeiten für eine andere Firma, aber man kriegt dann schon mit, wer von diesen Leuten gut arbeitet, gut passt, zuverlässig ist, und die werden dann doch oft auch übernommen. Dann bekommen Leute eine Chance, in das Unternehmen Stadt einzusteigen, die das sonst vielleicht nie erwägen würden von sich aus und die vielleicht auch sonst nie eine Chance hätten. Deswegen glaube ich, dass aus Sicht der Arbeitnehmer die bisherige Regelung auch gut ist. Vielleicht ist für die einen Arbeitnehmer die eine Regelung besser, für die an- deren ist die andere besser. Aber die Regelung, die wir jetzt haben, ist auch für einen Teil der Arbeitnehmer bestimmt eine sehr gute Regelung, weil sie diesen Leuten mehr Chancen bietet. Das sind die Leute, die dann mit dieser geänderten Regelung nicht unbedingt bei der Stadt landen. Und um die mache ich mir persönlich auch Sorgen. Und ich finde es nicht gut, dass jetzt hier auch, vielleicht nicht expressis verbis, aber indi- rekt gesagt wurde, dass Partnerfirmen nicht so gut arbeiten können wie eigene Mitarbei- ter. Die Verwaltung hat uns immer zugesagt, und es war mir bei der Beauftragung von die- sen Reinigungsdienstleistungen immer wichtig, dass es auskömmliche Verträge sind. Das heißt, dass die Mitarbeiter zu dem Lohn, den sie kriegen müssen, tatsächlich diese Arbeit machen können, ohne dabei ausgebeutet zu werden. Und darauf habe ich mich immer verlassen, darauf haben wir uns hier alle, glaube ich, immer verlassen. Wenn das gegeben ist, wenn die Arbeit auskömmlich ist, dann spricht aus meiner Sicht nichts dagegen, weiter- hin mit Werkverträgen Leuten eine Chance zu geben, hier zu zeigen, wie fleißig sie sind. Wir haben auch als Gemeinderatsgruppe wirklich Bedenken, wie mit dem neuen Konstrukt effektiv am Ende mehr Reinheit, mehr Sauberkeit für weniger Geld geleistet werden soll. Stadträtin Fenrich (pl): In den 70er Jahren, glaube ich, hat es angefangen, nur halt umge- kehrt. Da war viel Eigenreinigung in den Verwaltungen, und man hat es dann letztendlich vergeben. Jetzt kann man sagen, diese Leistungen werden hier bei der Stadt Karlsruhe aus- geschrieben. Da das Auftragsvolumen derart groß ist, werden die europaweit ausgeschrie- ben. Diese Ausschreibung ist bei den Reinigungskräften ein relativ komplizierter Vorgang. Aber soweit ich das weiß, wird es tatsächlich auch eingefordert und so eine europaweite Ausschreibung ist auch immer nachprüfbar. Da kommt es nicht auf Goodwill an, sondern es ist wirklich nachprüfbar. Es ist so, das hat der Kollege Dr. Schmidt auch schon gesagt, dass es auskömmliche Preise sind. Da wird Wert darauf gelegt. Das würde mich wundern, wenn das hier nicht der Fall wäre. Ich denke, da geht es wirklich mit rechten Dingen zu. Und ich glaube, man tut da wirklich dann der Privatwirtschaft, also dem Reinigungsge- werbe, Unrecht, wenn man jetzt unterstellt, dass die nicht so viel bezahlen oder dass die ihre Leute ausbeuten oder sonst irgendwas. Weil das durch die Vergabekammern, das sind staatliche Stellen, nachprüfbar ist, was da geschieht, glaube ich, dass man letztendlich auf der sicheren Seite ist. So, das nochmal zum Rechtlichen. Auf der anderen Seite ist es auch so, man sollte einfach nicht irgendwie sich das schlecht einreden. Das Personal, das in der freien Wirtschaft tätig ist, ist sicherlich nicht schlechter als das, was hier bei der Stadt Karlsruhe beschäftigt werden würde. Und dann kommt noch ein weiterer Punkt dazu. Die Stadt Karlsruhe hat Probleme in der Rekrutierung von Perso- nal. Warum sollte das dann im Bereich der Reinigungskräfte anders sein? Wir tun uns hier keinen Gefallen. Wir holen uns Probleme an Bord, was nicht sein muss, wenn man das im Rahmen der Ausschreibung fremdvergeben kann. Und dann noch was. Wenn wir so eine Dienststelle dann haben oder so ein Amt, dann ist es so, da ist ja auch ein Kopf davor. Das heißt, da ist ein Abteilungsleiter oder wie immer – 7 – man die nennen möchte, dann eine Assistenz etc. pp., das kostet auch noch mal Geld. Und da muss ich sagen, das ist richtig, was der Kollege Hofmann sagte. Wir müssen uns wirk- lich überlegen, ob wir uns das leisten können. Das wird im Endeffekt teurer. Und wenn es teurer wird, da ist auch eine kleine Anmerkung drin, müssen wir uns überlegen, ob wir vielleicht in der Reinigungsleistung Abstriche machen. Ist es dann besser für uns? Ist dann die Zufriedenheit größer? Ich glaube, nein. Ich denke mal, alles in allem gesehen ist das ein Punkt, der ist nachprüfbar, die Ausschreibung ist okay. Das Personal ist soweit auch ent- sprechend ausgebildet. Wenn wirklich Beanstandungen sind, dann kann man es doch prü- fen, und dann kann man mit der Firma sprechen oder mit dem Vorarbeiter etc. pp. Also wir haben viele Möglichkeiten. Aus Kostengründen würde ich das gerne ablehnen. Der Vorsitzende: Ich bin gefragt worden nach dem Nachweis auf bestimmte Dinge. Ich bitte darum zu verstehen, dass ich jetzt nicht in die Grundsatzdiskussion wieder einsteige. Das ist eine Diskussion, die haben wir eins zu eins alles schon geführt. Wir werden zu die- ser Sache sicherlich noch drei oder vier Mal auf Sie zukommen. Und deswegen überlegen Sie bitte, dass Sie das dann ablehnen, weil Sie es auch damals schon abgelehnt haben, ver- steht jeder, aber wir müssen überlegen, ob wir jedes Mal die Grundsatzdiskussion nochmal führen. Einfach nur als Hinweis für die Zukunft. Zumal da oben der Eindruck entsteht, wir hätten es noch nie gemacht. Jetzt kommen wir zur Abstimmung, und ich bitte um Ihr Votum ab jetzt. – Das ist eine mehrheitliche Zustimmung. Zur Beurkundung: Die Schriftführerin: Hauptamt - Ratsangelegenheiten – 19. Dezember 2023