Institutionelle Weiterentwicklung der TechnologieRegion Karlsruhe

1 Gesellschaftsvertrag der TechnologieRegion KarlsruheGmbH Xx,denyy2016 2 § 1FirmaundSitz (1)Die Gesellschaft ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung unter derFirma TechnologieRegion KarlsruheGmbH. (2)Sitz der Gesellschaft istKarlsruhe. § 2Gegenstand des Unternehmens (1)Gegenstand der Gesellschaft istdie Förderungund Weiterentwicklungder Wirt- schafts-, Wissenschafts-, Innovations-und Technologieregion Karlsruhedurch intensive Zusammenarbeit aller Gesellschafter und Gesellschaftergruppen un- tereinander.Die Gesellschaft kann alle Geschäfte betreiben, die dem Geschäfts- zweck unmittelbar oder mittelbar zu dienen geeignet sind. (2)Im Rahmen des Unternehmensgegenstandsist die Gesellschaft berechtigt, ähn- liche oder andere Gesellschaften zu gründen, zu erwerben und sich an solchen zu beteiligen sowie Vertretungen oder Zweigniederlassungen zu errichten. (3)Die Gesellschaft verfolgt mit vorstehendem Unternehmensgegenstand aus- schließlich öffentliche Zwecke im Sinne der §§ 102 und 103 Gemeindeordnung Baden-Württemberg. § 3Dauer der Gesellschaft Die Gesellschaft ist auf unbestimmte Dauer errichtet. § 4Geschäftsjahr Das Geschäftsjahr ist das Kalenderjahr. Das erste Geschäftsjahr istein Rumpf- geschäftsjahr. § 5Stammkapital, Geschäftsanteile (1)Das Stammkapital der Gesellschaft beträgt EUR25.200,00 (in Worten: Euro fünfundzwanzigtausendzweihundert) und ist eingeteilt in25.200 Geschäftsantei- 3 le im Nominalwert von jeweils EUR 1,00.Die Geschäftsanteile tragen die lau- fenden Nummern 1 bis25.200. (2)Auf das Stammkapital werdenzu gleichen Anteilenfolgende Geschäftsanteile übernommen: DieStadt Baden-Badenübernimmt1200Geschäftsanteileim Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern1bis1200). Die Stadt Bretten übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern1201bis2400). Die Stadt Bühl übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von je- weils EUR 1,00 (laufende Nummern2401bis3600). Die Stadt Bruchsal übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern3601bis4800). Die Stadt Ettlingen übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern4801bis6000). Die Stadt Gaggenau übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern6001bis7200). Die Stadt Karlsruhe übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern7201bis8400). Die Stadt Rastatt übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern8401bis9600). Die Stadt Rheinstetten übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern9601bis10800). Die Stadt Stutensee übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern10801bis12000). Die StadtWaghäuselübernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern12001bis13200). DerLandkreis Germersheimübernimmt1200Geschäftsanteile im Nomi- nalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern13201bis14400). Der Landkreis Karlsruhe übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominal- wert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern14401bis15600). Der Landkreis Rastatt übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern15601bis16800). 4 Der Landkreis Südliche Weinstraße übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern16801bis 18000). Der Regionalverband MittlererOberrhein übernimmt1200Geschäftsantei- le im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern18001bis 19200). [Unternehmen xy] übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern19201bis20400). [Unternehmen xy] übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern20401bis21600). [Unternehmen xy] übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern21601bis22800). [Unternehmen xy] übernimmt1200Geschäftsanteile im Nominalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern22801bis24000). [WissenschaftseinrichtungXY] übernimmt1200Geschäftsanteile im No- minalwert von jeweils EUR 1,00 (laufende Nummern24001bis25200). (3)Die Einlagen der Geschäftsanteilesind vollständig in bar erbracht und nicht, auch nicht verdeckt, zurückgewährt worden. § 6Organe der Gesellschaft Organe der Gesellschaft sind: a)die Gesellschafterversammlung (§§ 7-9) b)der Aufsichtsrat(§11) c)die Geschäftsführung(§ 12) d)der Beirat(§13) § 7Gesellschafterversammlung (1)Die Gesellschafter haben–sofern dieser Gesellschaftsvertrag keine abweichen- den Bestimmungen enthält–die ihnen gesetzlich zugewiesenen Kompetenzen. Sie sind insbesondere zuständig für: 5 a)Feststellung des Jahresabschlusses und Verwendung des Ergebnisses; b)Entlastung der Geschäftsführer und der Mitglieder des Aufsichtsrates; c)Wahl desAbschlussprüfers, wobei zu bestimmen ist, dass im Rahmen der Abschlussprüfung auch die Ordnungsmäßigkeit derGeschäftsführung nach §53Abs.1Nr.1 und 2 Haushaltsgrundsätzegesetz geprüft wird; d)Übertragung weiterer Aufgaben und Befugnisse an den Aufsichtsrat; e)Bestellung und Abberufung von Geschäftsführern und Prokuristen sowie Abschluss, Änderung und Beendigungder Dienstverträge mit Geschäfts- führern; f)sämtliche Kapitalmaßnahmen, die die Gesellschaft betreffen; g)Aufnahme neuer Gesellschafter; h)Entscheidung über die Ausweitung des Gegenstandes der Gesellschaft; i)Festlegung der Firmierung; j)Abschluss und Änderung von Unternehmensverträgen im Sinne der §§ 291 und 292 Abs. 1 AktG; k)Übernahme neuer Aufgaben von besonderer Bedeutung im Rahmen des Unternehmensgegenstandes; l)Errichtung, Erwerb und Veräußerung von Unternehmen und Beteiligun- gen, sofern dies im Verhältnis zum Geschäftsumfang der Gesellschaft we- sentlich ist; m)Festlegung, Ergänzung oder Änderung des Katalogs zustimmungsbedürf- tiger Geschäfte. n)Feststellung des Wirtschaftsplans (2)Zur Beschlussfassung über die in Abs. 1 lita)-c) aufgeführten Angelegenheiten hat innerhalb von 9Monaten nach Ablauf eines jeden Geschäftsjahres eine Ge- sellschafterversammlung (Jahreshauptversammlung) stattzufinden. Im Übrigen sind Gesellschafterversammlungen einzuberufen, wenn es im Interesse der Ge- sellschaft erforderlich erscheint. 6 § 8Einberufung der Gesellschafterversammlung (1)Die Gesellschafterversammlung wird von dem Geschäftsführer durch einge- schriebenen Brief mit einer Frist von zwei Wochen einberufen. Der Lauf der Frist beginnt am Tage nach Postaufgabe. Der Versammlungstag wird beider Fristberechnung nicht mitgezählt. Sofern alle Gesellschafter damit einverstan- den sind, kann auf Form und Frist der Einladung verzichtet werden. Das Einver- ständnis wird auf dem Protokoll der Gesellschafterversammlung schriftlich festgehalten. Versammlungsort ist der Sitz der Gesellschaft, sofern die Gesell- schafter nicht einen anderen Ort bestimmen. (2)Der Einberufung ist die Tagesordnung beizufügen, der Einberufung der Jahres- hauptversammlung (§7Abs.2) außerdem der Geschäftsbericht desGeschäfts- führers, der Bericht des Aufsichtsrats sowie der Jahresabschluss. (3)Das Stimmrecht eines Gesellschafters ruht, wenn über sein Vermögen das In- solvenzverfahren eröffnet oder die Eröffnung des Insolvenzverfahrens mangels Masse abgelehnt oder ein vorläufiger Insolvenzverwalter im Sinne des §22 Abs.1InsO bestellt wird. §9Abwicklung der Gesellschafterversammlung, Stimmrechte (1)DenVorsitz derGesellschafterversammlungführtder Oberbürgermeister der Stadt Karlsruheoder im Verhinderungsfall sein Stellvertreter. (2)Für die Gesellschafter gelten folgende Stimmrechtsbestimmungen: Die Gesellschafterversammlung bestehtausdendreifolgendenGesellschafter- gruppen: der öffentlichen Hand der Wirtschaft und der Wissenschaft. 7 Die Gesellschafter sind sich einig, dass dieStimmrechte sämtlicher Gesellschaf- ter unabhängig vonihrerkapitalmäßigen Beteiligung und unabhängig vom indi- viduellen Gesellschafterbestand den drei Gesellschaftergruppen fest zugeordnet sindwie folgt: der öffentlichen Hand: 50 %der gesamten Stimmrechte der Wirtschaft: 40%der gesamten Stimmrechte der Wissenschaft: 10%der gesamten Stimmrechte. (3)Gesellschafterbeschlüsse werden, soweit nicht im Gesetz oder dieser Satzung andere Mehrheiten vorgesehen sind, mit70%der abgegebenen Stimmen ge- fasst. (4)Dienachfolgenden Beschlüsse bedürfen der Mehrheit von80% der abgegebe- nenStimmen: a)Auflösung der Gesellschaft; b)Änderung des Firmenzwecks; c)Erhöhung des Stammkapitals; d)Die Verpachtung oder Veräußerung des Unternehmens bzw. des Betriebs oder von Betriebsteilensowie des Erwerbsgeschäfts im Wesentlichen; e)Kauf von, Fusion mit oder jede Art von Beteiligung an anderen Unter- nehmen; f)der Abschluss, die Aufhebung und die Änderung von Verträgen mit einem Gesellschafter oder einem Geschäftsführer oder diesennahestehenden Personen; g)Bestellung und Abberufung von Geschäftsführern sowie die Erteilungo- der der Entzug von der Befreiung von den Beschränkungen des § 181 BGB, der Erteilung oder dem Entzug der Einzelvertretungsbefugnis sowie die Änderung des Katalogs der zustimmungsbedürftigen Geschäfte für die Geschäftsführer; h)Übertragung weiterer Aufgaben und Befugnisse an den Aufsichtsrat; 8 i)Festlegung, Ergänzung oder Änderung des Katalogs zustimmungsbedürf- tiger Geschäfte. (5)Die Einlegung von Rechtsmitteln jeder Art gegen Gesellschafterbeschlüsse ist nur innerhalbeiner Frist von einem Monat nach Zugang der schriftlichen Be- schlussfassung zulässig. (6)Gesellschafterbeschlüsse werden grundsätzlich in Gesellschafterversammlungen gefasst. Sie können in Einzelfällen–soweit nicht zwingendes Recht eine andere Form vorschreibt–sowohl durch Stimmabgabe in Schriftform (§ 126 BGB), in elektronischer Form (§ 126 a BGB) oder in Textform (§ 126 b BGB) gefasst werden, wenn sich sämtliche Gesellschafter an einer dieser Formen der Ab- stimmung durch eine explizit erklärte Zustimmung, Ablehnung oder Enthaltung beteiligen. Ansonsten sind die Gesellschafter zur Beschlussfassung außerhalb einer Gesellschafterversammlung nicht beschlussfähig. (7)Überden Versammlungsverlaufist durch den Geschäftsführereine Nieder- schrift anzufertigen, in welcher Ort und Tag der Sitzung, die Teilnehmer, die Tagesordnung, der wesentliche Inhalt der Verhandlungen und die Gesellschaf- terbeschlüsse samt Abstimmungsergebnisanzugeben sind. Die Niederschrift ist vom Vorsitzenden zu unterzeichnen und jedem Gesellschafter in Abschrift zu- zusenden. (8)Jeder Gesellschafter kann sich in der Gesellschafterversammlung durch einen anderen Gesellschafterderselben Gesellschaftergruppeoder durch eine von Ge- setzes wegen zur Berufsverschwiegenheit verpflichtete Person vertreten bzw. beraten lassen. Die Vollmacht ist schriftlich zu erteilen und in der Gesellschaf- terversammlung vorzulegen. (9)Die Gesellschafterversammlung ist nur beschlussfähig, wenn mindestens80% des Stammkapitals vertreten sind. Ist dies nicht der Fall, ist unter Beachtung von §8Abs.1und 2unverzüglich eine neue Gesellschafterversammlung mit glei- cher Tagesordnung einzuberufen. Diese ist ohne Rücksicht auf das vertretende 9 Stammkapital beschlussfähig, falls hierauf in der Einberufung hingewiesen wird. (10)Jeder Gesellschafter ist berechtigt, vor der Beschlussfassungeine Unterbre- chung der Sitzung zumZwecke der Abstimmung innerhalb der Gesellschafter- gruppe herbeizuführen. § 10Finanzierung der Gesellschaft (1)Die Gesellschaft finanziert sich ausJahresbeiträgen undProjektzuwendungen der Gesellschafter. (2)Das Nähere regelt eineFinanzordnung. §11Aufsichtsrat (1)Der Aufsichtsrat der Gesellschaft besteht aus bis zu 12Mitgliedern. (2)Den Vorsitz des Aufsichtsrats führt der Oberbürgermeister der Stadt Karlsruhe. (3)Die Gesellschaftergruppensind verpflichtet, entsprechend der in §9Abs.2 ge- regelten Stimmrechtsverhältnissenach Maßgabe weiterer, in einer Geschäftsord- nung festzulegender BestimmungenAufsichtsratsmitglieder zu entsenden wie folgt: die öffentliche Hand: 6Mitglieder die Wirtschaft: 5Mitglieder die Wissenschaft: 1 Mitglied. (4)Eine Vertretung ist zulässig. Der Vertreterwird mit der Entsendungsentschei- dung festgelegt. (5)Aufsichtsratssitze können durch einen Aufsichtsrat derselben Gesellschafter- gruppe treuhänderisch wahrgenommen werden. 10 (6)Jedes Mitglied des Aufsichtsrats kannsein Mandat jederzeit ohne Angaben von Gründen niederlegen. Jede Gesellschaftergruppe kann jedes von ihr entsandte Mitglied des Aufsichtsrates jederzeit abberufen. In beiden Fällen kann die Ge- sellschaftergruppe, die das zurückgetretene oder abberufene Mitglied des Auf- sichtsrates entsandt hatte, unverzüglich ein neues Mitglied in den Aufsichtsrat entsenden. (7)Der Aufsichtsrat kann weitere Gesellschafter mit beratender Funktion zu seinen Sitzungen hinzuziehen. (8)Auf den Aufsichtsrat findet §52Abs.1GmbHGnur Anwendung, falls und so- weit die Gesellschafter dies mit einer Mehrheit von80% der abgegebenen Stimmen beschließen. (9)Zu den Aufgaben des Aufsichtsrats gehören alle Angelegenheiten der Gesell- schaft, soweit sie nicht nach diesem Gesellschaftsvertrag oder zwingenden ge- setzlichen Vorschriften anderen Organen vorbehalten sind. Der Aufsichtsrat ist insbesondere zuständig für a)die Überwachung der Geschäftsführung, b)Strategiediskussionen, c)operative Ausrichtung, d)Personalentscheidungen, e)Grundsatzfragen der Geschäftsführung. (10)Die Gesellschafter können dem Aufsichtsrat durch Beschluss mit einer Mehrheit von80%der abgegebenen Stimmen weitere Aufgaben und Befugnisse zuwei- sen. (11)Der Aufsichtsrat ist nur beschlussfähig, wenn mindestensneunMitglieder ver- treten sind. 11 (12)Der Aufsichtsrat wählt sich für einen Zeitraum von drei Jahren jeweils einen Vorsitzenden und einen stellvertretenden Vorsitzenden. Eine Wiederwahl ist zu- lässig. (13)Der Aufsichtsrat beschließt mit einfacher Mehrheit. (14)Über die Sitzungen desAufsichtsrates ist eine Niederschrift anzufertigen, in welcher Ort und Tag der Sitz, die Teilnehmer, die Tagesordnung, der wesentli- che Inhalt der Verhandlungen und die Beschlüsse samt Abstimmungsergebnis anzugeben sind. Die Niederschrift ist vom Vorsitzenden zu unterzeichnen und jedem Aufsichtsratsmitglied in Abschrift zuzusenden. (15)Das Nähere regelt eine Geschäftsordnung. §12Geschäftsführung und Vertretung (1)Die Gesellschaft wird vertretendurch den Geschäftsführer. (2)Durch Gesellschafterbeschluss mit qualifizierter Mehrheit von80% der abge- geben Stimmen kanndemGeschäftsführerEinzelvertretungsbefugnis und Be- freiung von den Beschränkungen des §181BGB erteilt werden. Diese Befug- nisse können durch Beschluss der Gesellschafterversammlung jederzeit durch Gesellschafterbeschluss mit qualifizierter Mehrheit von80% der abgegeben Stimmen wieder entzogen werden. (3)Der Geschäftsführer hatfür alle Geschäfte, die über den üblichen Geschäftsbe- trieb hinausgehen, die vorherigeZustimmung der Gesellschafterversammlung einzuholen. Die Gesellschafterversammlung kann den Katalog der zustim- mungspflichtigen Geschäfte(s. Anlage)durch Gesellschafterbeschluss mit einer Mehrheit von80% der abgegebenen Stimmen festlegen, ergänzen oderabän- dern.Insbesondere obliegen demGeschäftsführerfolgende Aufgaben: 12 a)Organisation der operativen Aufgaben b)Vorbereitung der strategischen Grundentscheidungen c)Regionalmanagement d)Verbesserung der Infrastrukturen e)Projektmanagement f)Lobbying für die Regionauf allen Ebenen (Land, Bund, EU) g)Internationale Vernetzung und Standortmarketing h)Aufstellung des Wirtschaftsplans (4)Der Umfang der Geschäftsführung bestimmt sich nach Gesetz, Gesellschafts- vertrag, Geschäftsordnung und Anstellungsvertrag. (5)Die vorstehenden Bestimmungen gelten für Liquidatoren entsprechend. § 13Beiratund weitere beratende Gremien (1)Die Gesellschaft kann sich einen Beirat mit beratender Funktion geben. (2)Die Gesellschaft kann Arbeitskreise und Regionalkonferenzen mit beratenden Funktioneneinberufen. § 14Abtretung und Veräußerung von Geschäftsanteilen und sonstigen Verfü- gungen (1)Die Verfügung über einen Geschäftsanteil oder einen Teil eines Geschäftsan- teils, insbesondere Abtretung oder Verpfändung, ist nur mit schriftlicher Zu- stimmungaller Gesellschafter zulässig. (2)Die Regelungen des Abs.1 gelten entsprechend für die Einräumung von Treuhandschaften, Nießbrauchrechten, Unterbeteiligungen, die Errichtungen von stillen Gesellschaften und sonstige Belastungen sowie die Einräumung von Rechten zugunsten Dritter an den Geschäftsanteilen. (3)Jeder Gesellschafter ist verpflichtet, jede Veränderung seines Namens/seiner Firmaoder Wohnorts/Geschäftsanschrift und seiner Beteiligung 13 (Zusammenlegung/Teilung von Geschäftsanteilen) sowie jede Einzel-oder Gesamtrechtsnachfolge in seine Geschäftsanteile (z. B. Anteilsübertragung, Umwandlung) demGeschäftsführerschriftlich unter Vorlage der die Veränderung belegenden Dokumente nachzuweisen. § 15Einziehung von Geschäftsanteilen (1)Mit Zustimmung des betroffenen Gesellschafters kann die Gesellschaft jederzeit ganz oder teilweise die Einziehung von Geschäftsanteilen beschließen. (2)OhneZustimmung des betroffenen Gesellschafters kann die Einziehung be- schlossen werden, wenn in der Person des Gesellschafters ein wichtiger Grund eintritt, der sein Verbleiben in der Gesellschaft unzumutbar macht. Dies gilt insbesondere, a)wenn ein Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens über das Vermö- gen eines Gesellschafters gestellt ist, sofern dieser nicht innerhalb von zwei Monaten zurückgenommen oder zurückgewiesen wurde, oder der Gesellschafter die Richtigkeit seines Vermögensverzeichnisses an Eides statt zu versichern hat; b)bei Zwangsvollstreckungsmaßnahmen in den Geschäftsanteil eines Ge- sellschafters, sofern diese nicht binnen zwei Monaten, spätestens bis zur Verwertung des Geschäftsanteils, wieder aufgehoben werden; c)wenn in der Person des Gesellschafters ein Grund für seine Ausschließung vorliegt; d)wenn der Gesellschafter Auflösungsklage erhebt; e)wenn der Gesellschafterdas Gesellschaftsverhältnis gem. §16kündigt. Ohne Zustimmung des betroffenen Gesellschafters kann die Einziehung auch dann beschlossen werden,wenn Geschäftsanteileaufgrund einer Maßnahme nach dem Umwandlungsgesetz auf einen Dritten übergehen, ohne dass die Mitgesellschafter dieser Maßnahme zugestimmt haben; dies gilt nicht, wenn dieGeschäftsanteileauf verbundene Unternehmen im Sinne der §§15ff.AktG oder auf einen Mitgesellschafter übergehen. 14 (3)Steht ein Geschäftsanteil mehreren Mitberechtigten ungeteilt zu, so ist die Ein- ziehung auch zulässig, wenn ihre Voraussetzungen nur in der Person eines Mit- berechtigtenvorliegen. (4)Beim Einziehungsbeschluss–zu fassen mit qualifizierterMehrheitvon80% der abgegebenen Stimmen–hat der betroffene Gesellschafter kein Stimmrecht, wenn die Einziehung ohne seine Zustimmung erfolgen soll. (5)Der betroffene Gesellschafter scheidet unabhängig von der Zahlung der Abfin- dung mit Zugang der Einziehungserklärung der Gesellschaft bei ihm aus der Gesellschaft aus. (6)Bei der Einziehung ist zu beschließen, ob die eingezogenen Geschäftsanteile neu ausgegeben werden oder die Geschäftsanteile der verbliebenen Gesellschaf- ter aufgestockt werden oder–soweit zulässig–das Kapital herabgesetzt wird, um die Übereinstimmung zwischen Stammkapital und der Summe der Nennbe- träge aller Geschäftsanteile wieder herzustellen. (7)Statt der Einziehung können die Gesellschafter mit einfacher Mehrheit der ab- gegebenen Stimmen beschließen, dass der Geschäftsanteil an die Gesellschaft oder an in dem Beschluss bestimmte Gesellschafter oder Dritte abzutreten ist („Zwangsabtretung“), wobei der betroffene Gesellschafter bei Vorliegen einer Voraussetzung des Abs. 2 oder 3 kein Stimmrecht hat.Hat die Gesellschafter- versammlung beschlossen, dass der ausscheidende Gesellschafter seine Ge- schäftsanteile abzutreten hat, so ist die Gesellschaft ermächtigt, die Geschäfts- anteile des ausscheidenden Gesellschafters an die Erwerber zu übertragen. (8)In den Fällen der Einziehung und Zwangsabtretung erhält der ausscheidende Gesellschafter eine Abfindung gem. den Regelungen des §17Abs.1. § 16Kündigung (1)Jeder Gesellschafter kann die Gesellschaft mit einer Frist vonzwölfMonaten zum Geschäftsjahresende durch eingeschriebenen Brief ohne Angabe von 15 Gründenkündigen, jedoch nicht vor Ablaufvon drei Jahren seit seinem Beitritt zur Gesellschaft.Der Brief ist an denGeschäftsführerund den Aufsichtsratzu richten. Für die Einhaltung der Frist ist das Datum des Poststempels maßgebend. Hat ein Gesellschafter die Gesellschaft gekündigt, kann sich jeder andere Gesellschafter der Kündigung zu demselben Zeitpunkt anschließen; die Anschlusskündigung muss drei Monate vor dem Zeitpunkt erfolgt sein, zu dem gekündigt werden kann. (2)Durch die Kündigung wird die Gesellschaft nicht aufgelöst. Der kündigende Gesellschafter hat seinen Geschäftsanteil auf dieübrigen Gesellschafter gegen Abfindung durch diese im Verhältnis ihrer Stammeinlagen zueinander zu über- tragen. Ist eine Teilung des Geschäftsanteils nicht möglich, so ist der Geschäfts- anteil auf die übrigen Gesellschafter als Mitberechtigte im Sinne des §18GmbHG zu übertragen. Die übrigen Gesellschafter sind zur Übernahme des Geschäftsanteils verpflichtet. (3)Die übrigen Gesellschafter können stattdessen mit80% der abgegebenen Stimmen verlangen, dass der kündigende Gesellschafter seinenGeschäftsanteil nur auf einen Gesellschafter, auf die Gesellschaft oder auf einen oder mehrere Dritte(n) überträgt. Der kündigende Gesellschafter hat kein Stimmrecht, seine Stimmen zählen nicht mit. Der Erwerb durch die Gesellschaft ist nicht zulässig, wenn sie das Entgelt nicht zahlen kann, ohne ihr Stammkapital anzugreifen. § 17Abfindung ausscheidender Gesellschafter (1)Scheidet ein Gesellschafter, gleich aus welchem Rechtsgrund, insbesondere nach §§14oder 15aus der Gesellschaft aus, so erhält er eineAbfindung. (2) a)Maßgebend für die Ermittlung des Abfindungsguthabens ist der handelsrechtliche Bilanzkurs (eingezahlte Stammeinlage zuzüglich offene Rücklagen, zuzüglich Jahresüberschuss und Gewinnvortrag und abzüglich Jahresfehlbetrag und Verlustvortrag). Dieser ergibt sich aus der Handelsbilanz zum 31.12., der dem Tag des Ausscheidens vorangeht oder 16 mit diesem zusammenfällt. Stille Reserven jeder Art und ein Firmenwert– gleichgültig ob originär oder erworben–bleiben außer Ansatz. b)Der Ausscheidende erhält von dem nachlit.a) ermittelten Betrag einen Teilbetrag, der seiner prozentualen Beteiligung am Stammkapital der Gesellschaft entspricht. c)Auf das Abfindungsguthaben ist anteilig eine nach dem nachlit.a) maßgebenden Stichtag erfolgte Gewinnausschüttung anzurechnen. (3)Das Abfindungsguthaben ist auszuzahlen. (4)Eine vorzeitige Auszahlung des Abfindungsguthabens ist jederzeit–auch in Teilbeträgen–zulässig.Das Ergebnis einer Betriebsprüfung nach dem Ausscheiden beeinflusst das Abfindungsguthaben nicht. § 18Jahresabschluss, Ergebnis, Verwendung (1)DerGeschäftsführerist verpflichtet, den Jahresabschluss (Bilanz, Gewinn-und Verlustrechnung sowie Anhang) und den Lagebericht–jedoch nur, soweit ge- setzlich vorgeschrieben–aufzustellen und einem Abschlussprüfer zur Ab- schlussprüfung vorzulegen, sofern eine Prüfung kraft Gesetzes oder auf Grund eines Gesellschafterbeschlusses erforderlich ist. Bei der Aufstellung des Jahres- abschlusses sind die für großeKapitalgesellschaftengeltenden Vorschriften zu beachten,wobei von größenabhängigen Erleichterungen Gebrauch gemacht werden darf.Bei der Veröffentlichung des Jahresabschlusses dürfen alle mögli- chen Offenlegungserleichterungen in Anspruch genommen werden. (2)Der Geschäftsführerist verpflichtet, im Rahmen derAusübung von Bilanzie- rungswahlrechten oder der Änderung von Bewertungsansätzen zuvor die Ge- sellschafter zu informieren. Die Gesellschafter sind berechtigt, über die Aus- übung der Bilanzierungswahlrechte oder die Änderung der Bewertungsansätze zu beschließen. Die Geschäftsführung ist verpflichtet, den Jahresabschluss unter Beachtung der Beschlussfassungen der Gesellschafter betreffend die Ausübung der Bilanzierungswahlrechte oder die Änderung der Bewertungsansätze aufzu- stellen. 17 (3)Der Geschäftsführerhat den Jahresabschluss sowie ggf. den Prüfungsbericht des Abschlussprüfers unverzüglich nach Fertigstellung zusammen mit der Einberu- fung derJahreshauptversammlungden Gesellschaftern zuzuleiten. (4)Die Gesellschafter haben innerhalb der gesetzlichen Fristen über dieFeststel- lung des Jahresabschlusseszu beschließen.Über die Verwendung des Jahreser- gebnisses (Summe aus Jahresüberschuss und Gewinnvortrag abzüglich Verlust- vortrag)beschließen die GesellschaftermiteinfacherMehrheit der abgegebenen Stimmen. § 19Auflösung der Gesellschaft DerGeschäftsführeristfür die Abwicklung zuständig, soweit nicht durch Beschluss der Gesellschafterversammlung diese Aufgabe anderen Personen übertragen wird. §20Bekanntmachungen Die Bekanntmachungen der Gesellschaft erfolgenim Bundesanzeiger.§105Abs.1 Nr. 2 a) und b) Gemeindeordnung Baden-Württemberg sind zu beachten. §21Gründungskosten Die Gesellschaft trägt die Gründungskosten.Soweit steuerlich zulässig,werden auch die Kosten von Kapitalerhöhungen getragen. § 22Schiedsabrede (1)Alle Streitigkeiten zwischen Gesellschaftern oder zwischen der Gesellschaft und ihren Gesellschaftern im Zusammenhang mit diesem Gesellschaftsvertrag oder über seine Gültigkeit werden nach der Schiedsgerichtsordnung (DIS-SchO) und denErgänzenden Regeln für gesellschaftsrechtliche Streitigkeiten (DIS- ERGeS) der Deutschen Institution für Schiedsgerichtsbarkeit e. V. (DIS) unter Ausschluss des ordentlichen Rechtswegs endgültig entschieden. Die Anzahl der Schiedsrichter beträgt drei. Schiedsort ist der Sitz der Gesellschaft. 18 (2)Die Wirkungen des Schiedsspruchs erstrecken sich auch auf die Gesellschafter, die fristgemäß als Betroffene benannt werden, unabhängig davon, ob sie von der ihnen eingeräumten Möglichkeit, dem schiedsrichterlichenVerfahren als Partei oder Nebenintervenient beizutreten, Gebrauch gemacht haben (§11 DIS- ERGeS). Die fristgemäß als Betroffene benannten Gesellschafter verpflichten sich, die Wirkungen eines nach Maßgabe der Bestimmungen in den DIS-ERGeS ergangenen Schiedsspruchs anzuerkennen. (3)Ausgeschiedene Gesellschafter bleiben an diese Schiedsvereinbarung gebunden. (4)Die Gesellschaft hat gegenüber Klagen, die gegen sie vor einem staatlichen Gericht anhängig gemacht werden und Streitigkeiten betreffen, die gemäß Ziffer 1 der Schiedsvereinbarung unterfallen, stets die Einrede der Schiedsvereinbarung zu erheben. (5)Streitigkeiten zwischen Gesellschaftern, die keinen unmittelbar mitgliedschaft- lichen Bezug haben, aber mit der Gesellschafterstellung in Zusammenhang ste- hen, werden durch ein Schiedsgericht nach der Schiedsgerichtsordnung der Deutschen Institution für Schiedsgerichtsbarkeit e. V. (DIS) entschieden. Die Gesellschafter schließen hierfür eine gesonderte Schiedsvereinbarung, die als Anlage diesem Vertrag beigefügt ist. (6)Jeder neue Gesellschafter, der in die Gesellschaft eintritt, gleichgültig auf Grund welchen Rechtsvorgangs, unterwirft sich dem Schiedsgericht entsprechend den im Schiedsvertrag getroffenen Vereinbarungen. § 23Schlussbestimmungen Sollten einzelne Bestimmungen dieses Vertrages ganz oder teilweise unwirksam sein oder werden, oder sollte sich in dem Vertrag eine Lücke befinden, so soll hierdurch die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen nicht berührt werden. Die Gesellschafter verpflichten sich, eine unwirksame Bestimmung bzw. eine Vertragslücke durch eine 19 solche Regelung zu ersetzen, die dem wirtschaftlich gewollten Zweck am nächsten kommt.

1 Finanzordnung der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH § 1 Jahresbeiträgeder Gesellschaftergruppen„Wirtschaft“und „Wissenschaft“ (1)Nach §10Abs.1des Gesellschaftsvertragesfinanziert sich die Gesellschaft aus Jahresbeiträgen und Projektzuwendungen. (2)Die Jahresbeiträge der Gesellschafter aus denGesellschaftergruppen „Wirtschaft“und „Wissenschaft“ betragenjeGesellschafter 25.000 Eurooder einzwei-(50.000 Euro), (75.000 Euro) drei oder vierfachen (100.000 Euro) davon. (3)Die Beitragszahlungen und das Stimmrechtverhältnis gemäߧ11Abs.3des Gesellschaftervertrages sind darüber hinaus voneinander unabhängig. Die Stimmabgabe wird im Innenverhältnis der Gesellschaftergruppe geregelt. (4)Die Jahresbeiträge sind mit Beginn des jeweiligen Geschäftsjahres in voller Höhe zur Zahlung fällig. Später beitretendeGesellschafter der Gesellschaftergruppen„Wirtschaft“und „Wissenschaft“, leistendie Beiträge entsprechend demBeitrittszeitpunkt. (5)Die Beitragszahlungen sind ungeachtet der Einlagen auf die Geschäftsanteile gemäß §5 des Gesellschaftsvertrages zu leisten. 2 §2 Jahresbeiträge der Gesellschaftergruppe „öffentliche Hand (1)Nach §11Abs.3 des Gesellschaftsvertrages ist die Gesellschaftergruppe „öffentliche Hand“ berechtigt, insgesamtsechsMitglieder in den Aufsichtsrat der Gesellschaft zu entsenden. (2)Die öffentlichen Körperschaften (Mitglieder der Gesellschaftergruppe „öffentliche Hand“) erbringen ihre Jahresbeiträge entsprechend dem beigefügten Schlüssel. Über Änderungen der Beiträge entscheiden die einzelnen Mitglieder der Gesellschaftergruppe. (3)Die Jahresbeiträge sind mit Beginn des jeweiligen Geschäftsjahres in voller Höhe zur Zahlung fällig. (4)Die Beitragszahlungen sind ungeachtet der Einlagen auf die Geschäftsanteile gemäß §5 des Gesellschaftsvertrages zu leisten. §3 Finanzierung vonEinzel-bzw. Sonderprojekten (1)Gesellschafter jedweder Gesellschaftergruppe können sich an Einzel-bzw. Sonderprojekten der Gesellschaft beteiligen.Näheres wird in einer projektbezogenen separaten Vereinbarung geregelt. (2)Den der Gesellschaft auf Veranlassung einzelner Gesellschafter entstehenden Aufwand tragen die veranlassenden Gesellschafter selbst. Gesellschafter, die sich an solchen Projekten nicht beteiligen möchten, können zu den Beiträgen dafür nicht herangezogen werden. 3 §4 Wirtschaftsplanund Finanzplan Die Gesellschaft erstellt jährlich einen Wirtschaftsplan und einen Finanzplan entsprechend §103Abs.1 Gemeindeordnung Baden-Württemberg, der die Gesellschafterversammlung beschließt.

1 -Anlage zurFinanzordnung- Schlüssel Jahresbeiträge derGesellschafter der Gesellschaftergruppe „öffentliche Hand“ der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH §2Abs.3 derFinanzordnung regelt die Jahresbeiträge der öffentlichen Hand. § 1 Bemessung der Jahresbeiträge (1)Der Jahresbeitrag der Kreisfreien Städte und der Großen Kreisstädte bemisst sich mit 0,75 Euro pro Einwohner nach Festsetzung des Statistischen Landesamtes zum 30.06. des Vorjahres und wird auf volle1.000Euro aufgerundet. (2)Der Jahresbeitrag desLandkreises Karlsruhe beträgt 27.000 Euro. Der Jahresbeitrag des Landkreises Rastatt beträgt 20.000 Euro. Die Landkreise Germersheim und Südliche Weinstraße sowieder RegionalverbandMittlerer Oberrheinentrichten Jahresbeiträge in Höhe von 10.000 Euro. (3)Beim Beitrittweitere StädtezurGesellschaftfindetAbs. 1Anwendung.Beim Beitritt weiterer Landkreise und Planungsverbände findet Abs. 2 Anwendung. 2 §2 Jahresbeiträgefür das Kalenderjahr 2017 Für das Kalenderjahr 2017 werden die Beiträge wie in nachstehender Tabelle aufgeführt festgelegt. GesellschafterJahresbeitrag2017 in€ Nur informell:bisherige Umlagenfür die Jahre 2012-2016 a)Baden-Baden 40.000 40.000 b)Bretten 21.000 21.000 c)Bruchsal 32.000 32.000 d)Bühl 21.000 21.000 e)Ettlingen 29.000 29.000 f)Gaggenau 21.000 21.000 g)Karlsruhe 225.000 225.000 h)Rastatt 36.000 36.000 i)Rheinstetten 15.000 15.000 j)Stutensee 18.000 18.000 k)Waghäusel 15.000 15.000 l)Landkreis Germersheim 10.000 10.000 m)Landkreis Karlsruhe 27.000 27.000 n)Landkreis Rastatt 20.000 20.000 o)Landkreis Südliche Weinstraße 10.000 10.000 p)Regionalverband Mittlerer Oberrhein 10.000 10.000

1 Katalog zustimmungsbedürftiger Geschäfte fürdie TechnologieRegion Karlsruhe GmbH Unter Bezugnahme auf §12Abs.3 des Gesellschaftsvertrages der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH(nachfolgend „Gesellschaft“) bedürfen die im Folgenden aufgeführten Ge- schäfte eines Gesellschafterbeschlusses mit80% der abgegebenen Stimmen: a)Die Bestellung von Prokuristen und dem Widerruf von Prokuren; b)die Zustimmung zum Abschluss oder zur Änderung von Anstellungsverträgen, wenn sie ein Jahresgehaltanalog der Entgeltgruppe E12 TVöD oder höhereinschließlich der üblichen Nebenleistungen beinhalten; c)den Erwerb, die Veräußerung oder die Belastung von Grundstücken oder grundstücks- gleichen Rechten; d)den Erwerb und die Veräußerung von Beteiligungen und sonstige Verfügungen dar- über; e)die Erklärung von Bürgschaften, Garantieerklärungen oder Schuldübernahmen oder– Beitritten oder ähnliche Haftungen.

1 Schiedsvereinbarung zwischen den Gesellschaftern der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH gemäߧ22Abs.5Satz2 des Gesellschaftsvertrages Präambel Diese Schiedsvereinbarung giltgemäß §22Abs.5Satz2 des Gesellschaftsvertra- ges der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH nur für solche Streitigkeiten zwischen Gesellschaftern, die keinen unmittelbar mitgliedschaftlichen Bezug haben, aber mit der Gesellschafterstellung im Zusammenhang stehen. § 1 Unterwerfung Alle Streitigkeiten, nach §22Abs.5Satz1 des Gesellschaftsvertrages der Techno- logieRegion Karlsruhe GmbH werden nach der Schiedsgerichtsordnung der Deut- schen Institution für Schiedsgerichtsbarkeit e.V. (DIS) und Ausschlussdes ordentli- chen Rechtsweges endgültig entschieden. § 2 Ort desschiedsrichterlichen Verfahrens Der Ort des schiedsrichterlichen Verfahrens ist Karlsruhe. § 3 Verfahrenssprache Die Verfahrenssprache ist deutsch. 2 § 4 Anzahl der Schiedsrichter DieAnzahl der Schiedsrichter beträgt drei. § 5 Schlussbestimmung Im Übrigen gelten die Bestimmungen der Schiedsgerichtsordnung (DIS-SchO) und die Ergänzenden Regeln für gesellschaftsrechtliche Streitigkeiten (DIS-ERGeS) der Deutschen Institution für Schiedsgerichtsbarkeit e.V. (DIS) unter Ausschluss des ordentlichen Rechtswegs.

Regionales Entwicklungskonzept Wettbewerbsregion TechnologieRegion Karlsruhe Bewerbungskonzept RegioWIN 1 c) Zusammenfassung Wettbewerbsregion TechnologieRegion Karlsruhe (TRK) Lead-Partner TechnologieRegion Karlsruhe GbR Geschäftsstelle der TechnologieRegion Karlsruhe GbR c/o Stadt Karlsruhe Koordinierungsstelle für europäische und regionale Beziehungen Rathaus, Marktplatz 76124 Karlsruhe Die TRK treibt ihre regionale Entwicklung durch eine intelligente Spezialisierung weiter voran. „smart movement – Region in Bewegung. Bewegung für die Region.“ fokussiert als regionales Entwicklungs- konzept (REK) auf den Auf- und Ausbau von Infrastrukturen und zugehörigen Dienstleistungen im Mobilitätsbereich gekoppelt mit einem umfassenden wissensbasierten dezentralen Energie- und Infra- strukturmanagement. Damit wird den spezifischen Bedarfen der Menschen und Institutionen in der Region durch attraktive Angebote und Produkte Rechnung getragen. Diese werden von vorneherein grundsätzlich regional gedacht und umgesetzt. Sie verbinden und integrieren die urbanen und ländli- chen Teilräume der Region und steigern so die Attraktivität des Raumes insgesamt. Zugleich leistet smart movement einen wesentlichen Beitrag, um Antworten auf die regionalen und globalen Heraus- forderungen zu geben. Insbesondere sind für die Region die demografischen und sozialen Aspekte zu benennen. Klimaschutz, CO 2 -Minimierung und Energieeffizienz bestimmen als weitere Leitlinien die Zielsetzungen und Maßnahmen der intelligenten Spezialisierung im Sinne einer nachhaltigen Regio- nalentwicklung. Nicht zuletzt stärkt smart movement die Wettbewerbsfähigkeit der Region durch über- regional, national und international skalierbare Entwicklungen und marktfähige Innovationen und schafft damit eine wesentliche Grundlage für den Wohlstand der Menschen in der Region. smart mo- vement nutzt und fördert die bestehenden Kooperationen zwischen Unternehmen, Forschungseinrich- tungen und Hochschulen als Schlüsselfaktor bei der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung sowie im Wissens- und Technologietransfer. Eine besondere Stärke der TRK – so zeigte die Bestandsaufnahme - bilden ihre Kompetenzen in den Feldern Mobilität/ Verkehr/ Logistik an der Schnittstelle zu den Informations- und Kommunikations- technologien wie auch den forschungs- und anwendungsorientierten Entwicklungen energieeffizienter Technologien. Gleichzeitig ist auf globaler Ebene festzuhalten: Die Bewegung von Menschen, Waren und Daten stellt einen zentralen und kontinuierlich an Bedeutung gewinnenden Megatrend dar. Dabei kommt der Entwicklung intelligenter, klima- schonender, energieeffizienter Mobilitätslösungen als Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft und somit auch der Regionen eine herausragende Bedeutung zu. 2 Die TRK verfügt diesbezüglich über eine privilegierte Ausgangssituation, um neue und innovative Entwicklungen und Lösungen über die Vernetzung ihrer Kompetenzfelder hervorzubringen. Dabei setzt die TRK das Prinzip „Stärken stärken“ konsequent um. So entstehen komplexe System- und Infrastrukturlösungen z. B. für Mobilität, Logistik, Energieversorgung und -steuerung, Kommunikation für die Menschen der Region, aber auch energieeffiziente Produkte und Dienstleistungen für den weltweiten Markt. Gleichwohl zeigte die Analyse der TRK deutlich die zentralen Herausforderungen im Wettbewerb der Regionen auf. Um die Stellung der TRK als führende wissensbasierte Technologieregion weiterhin gezielt auszubauen, ist eine verstärkte strategische Kooperation aller relevanten Akteure in der und für die Region erforderlich. Governance Strukturen müssen weiter entwickelt werden. Unterstützende Projekte und Maßnahmen müssen deutlich über die Förderung der heutigen Cluster hinausgehen. Der Wissens- und Technologietransfer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft muss weiter ausgebaut werden. Außerdem ist es bedeutsam, TRK-weit eine Gründerkultur zu fördern und im Bereich der Nachfolge aktiv zu werden. Der zunehmende Fachkräftebedarf, der in einigen Branchen bereits evi- dent ist, muss auf der Agenda bleiben, um eine positive wirtschaftliche und ausgewogene sozio- demografische Entwicklung der Region zu sichern. Für ein weiteres Wachstum ist die Stärkung der TRK als Zuwanderungsregion deshalb unabdingbar. Internationalisierung und Standortmarketing müssen als zentrale Bausteine einer zielgruppengerichteten Kommunikation (z. B. Fachkräfte, Unter- nehmen, Investoren) verstärkt werden, um für eine entsprechende Sichtbarkeit und Wahrnehmung zu sorgen. Vor dieser Ausgangslage wird „smart movement - Region in Bewegung. Bewegung für die Regi- on.“ mit den folgenden Leitzielen für das Jahr 2020 hinterlegt: A. Die TRK ist regional-, wirtschafts- und innovationspolitisch so aufgestellt, dass sie Wachs- tumspotenziale unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und Klimaschutz optimal aus- schöpft. B. Die TRK ist als Vorreiter- und Problemlöser-Region im Bereich einer ökonomisch, ökolo- gisch, energieeffizienten und sozial nachhaltigen Personen- und Gütermobilität etabliert. Innovationen aus der Region finden europa- und weltweit Anwendung. Wesentliche Bausteine zur Zielerreichung sind: » Entwicklung, Erprobung und Demonstration innovativer, zukunftsgestaltender und wettbewerbsfä- higer Mobilitäts-, Versorgungs- und Energiekonzepte über drei Leuchtturmprojekte (LTP): 1. RegioMOVE Aufbau einer technischen und organisatorischen Infrastruktur für eine multimodale Personen- mobilität innerhalb der gesamten Region. Verknüpfung vorhandener Mobilitätsangebote inner- 3 halb der TRK mit neuen Dienstleistungen zu einem nachhaltigen, CO 2 -armen und nutzerange- passten Mobilitätskonzept. 2. efeuCampus (eco-friendly experimental urban logistics campus) Einrichtung eines Innovations- und Kompetenzzentrums für nachhaltige urbane Gütermobilität am Campus Bruchsal, an dem emissionsfreie, generationengerechte und wirtschaftlich tragfä- hige Systeme der künftigen Ver- und Entsorgung von Siedlungsquartieren entwickelt werden. 3. RegioENERGIE Entwicklung einer nachhaltigen Region unter Einsatz moderner Informations- und Kommuni- kationstechnologien. RegioENERGIE stellt einen methodischen Ansatz für die Umsetzung der Energiewende in kleinen Kommunen dar, indem erstmalig „smart movement“ Lösungen mit einem wissensbasierten, dezentralen Energie- und Infrastrukturmanagement gekoppelt wer- den. » Der konsequente Ausbau der regionalen Netzwerkintelligenz durch Vernetzung der Kompetenzen im Bereich intelligenter und effizienter Mobilitäts-, Verkehrs- und Logistikkonzepte mit den Kompe- tenzfeldern IKT und Energie in der Region und darüber hinaus, die Durchführung von Maßnahmen zur gezielten Gewinnung von Fachkräften und die Durchführung von Maßnahmen zur Stimulierung des unternehmerischen Potenzials, insbeson- dere von Gründungen und Nachfolge wird über die folgenden Schlüsselprojekte (SP) erreicht: » Regionalmanagement TRK » Fachkräfteallianz TRK » Welcome Center TRK Zur Priorisierung der LTP wurden selbst gewählte fachliche und regionalspezifische Bewertungskrite- rien herangezogen. Alle drei LTP – in der obigen Rangfolge priorisiert - tragen in besonderer Weise zur Umsetzung der Gesamtstrategie bei. Sie entwickeln in ihrer Kombination besondere Synergien. Unabhängig davon ist die Realisierung jedes LTP eigenständig möglich. Jedes Projekt entwickelt ei- nen erheblichen Schub für die Regionalentwicklung der TRK. Die Steuerung des Vorhabens in Wettbewerbsphase II sowie die Umsetzungsbegleitung des REK wurde/ werden über eine eigenständige Projektorganisation gewährleistet. Diese stellt die Fortführung des bereits für die Erarbeitung des Bewerbungskonzepts in Phase I bewährten Modells dar. Das REK wird regelmäßig evaluiert, um den jeweiligen Umsetzungsstand und Zielerreichungsgrad zu reflektieren sowie den Erfolg im Hinblick auf den regionalen Mehrwert zu überprüfen. Die Evaluierung des REK erfolgt zunächst in zwei Schritten zur Mitte und zum Abschluss der Strukturfondsperiode. Ziel ist es, zeitnah und zielführend Schlussfolgerungen und Empfehlungen für mögliche erforderlich werdende Anpassungen des REK und /oder der LTP und SP geben zu können. 4 Durch die Umsetzung des REK wird eine wettbewerbsfähige und an den sozialen und demografischen Erfordernissen und Bedarfen der Bevölkerung in der TRK orientierte Infrastruktur in Verantwortung für kommende Generationen geschaffen. Das REK generiert als wesentlichen Mehrwert einen Beitrag zur substanziellen und institutionellen Weiterentwicklung der Region und steigert die Lebensqualität der Menschen in vielfältiger Weise. Lösungen des urbanen Umfeldes werden auf den ländlichen Raum übertragen und damit eine strukturelle Integration der Region erzielt. Die erwarteten Wirkungen des REK mit seinen LTP und SP im Hinblick auf die fünf Dimensionen der Herausforderungen der TRK sind durchgängig positiv bzw. sehr positiv. Das REK soll zudem zu einer Stärkung der TRK im globalen Wettbewerb der Regionen führen. Zu- gleich wird die Umsetzung des Konzepts positive Ausstrahleffekte auf das Land BW, Deutschland und die EU insgesamt haben. Die Ziele und Schwerpunkte des REK weisen eine hohe Konvergenz mit den Zielen des Landes BW und der Europa 2020 Wachstumsstrategie der EU auf, insbesondere in den Bereichen Forschung und Innovation, Beschäftigung – Schaffung von Arbeitsplätzen sowie Kli- ma/ Energie. Nach innen in die TRK hinein hat die Erarbeitung des REK als „Kooperationsschmiede“ zu einer in- tensiven Zusammenarbeit und einem partizipativen Miteinander zahlreicher Akteure, Entscheidungs- träger, Experten, etc. aus Politik und Verwaltung, Wirtschaft und wirtschaftsnahen Einrichtungen, Wis- senschaft sowie weiteren gesellschaftlichen Gruppen geführt. Hieraus erwuchs ein breiter regionaler Konsens: „Nur gemeinsam können wir die Region voranbringen!“

  TechnologieRegion Karlsruhe 2025 ------ Die Nächste Generation Expertise zum Aufbau eines Regionalmanagements und Schaffung einer Geschäftsführung im Rahmen der institutionellen Weiterentwicklung der TechnologieRegion Karlsruhe Oktober 2015         2   Inhaltübersicht Seite 1. Ausgangslage und Ansatz 3 2. Regionalmanagement im Vergleich 5 2.1. Wirtschaftsförderung Region Stuttgart (WRS) 5 2.2. Metropolregion Rhein-Neckar GmbH (MRN GmbH) 6 2.3. Metropolregion FrankfurtRheinMain (MFRM) 8 2.4. Brainport Eindhoven (BPE) 10 3. TechnologieRegion Karlsruhe der nächsten Generation 13 3.1. Herausforderungen 14 3.2. Regionenvergleich - Konsequenzen 15 3.3. Zielbild der TechnologieRegion Karlsruhe der nächsten Generation 16 4. Regionalmanagement-Modelle – Bewertung 17 4.1. 1-Säulen Modell 17 4.2. 3-Säulen-Modell 19 5. Rechtsformvergleich 20 5.1. GmbH – Lösung 20 5.2. Genossenschaftslösung 21 5.3. Übersichtstabelle über Rechtsformen: GmbH und eG 21 5.4. Vorteile und Nachteile der Lösungsoptionen 23 5.5. Empfehlung vor dem Hintergrund der Gesellschafterpositionen: GmbH-Lösung 25 6. Regionalmanagement – Aufbau und Organisation der Geschäftsstelle 27 7. Empfehlungen für die TechnologieRegion Karlsruhe der nächsten Generation 30 8. Einbezug von Unternehmen 31 8.1. Unternehmensübersicht 32 8.2. Anreize für Beteiligung 33 8.3. Unternehmensansprache – Leitfaden 34 9. Wo, wenn nicht hier – wann, wenn nicht jetzt: ein Kurzplädoyer 35 10. Anlagen 10.1. Anlage I – Exkurs: Private-, öffentliche-, Allmende (Gemeinschafts)- und Club-Güter 10.2. Anlage II – Brainport Eindhoven: Smart Regional Governance in Practice 10.3. Anlage III – Brainport – Next Generation 10.4. Anlage IV – Brainport Eindhoven – Regionenprofil BMBF/Kooperation international         3   1. Ausgangslage und Ansatz Die TechnologieRegion Karlsruhe (künftig: TRK) war zum Zeitpunkt ihrer Gründung 1987 Vorreiter und innovatives Modell freiwilliger regionaler Kooperation. Nach erfolgreicher Ar- beit und „stillen Wandlungen“ (Francois Jullien) haben sich die Rahmenbedingungen ge- ändert: das Modell steht vor einer Überprüfung seiner Ziele, Leistungsfähigkeit und Struk- turen. Die erfolgreiche Bewerbung beim RegioWin-Wettbewerb mit dem Projekt SmartMovement, für das ein Regionalmanagement gefordert ist, sowie die latente Unterfinanzierung der Ar- beit der TRK sind der unmittelbare Anlass, Strukturen neu zu justieren, Aufgaben zu fokus- sieren und die finanzielle Grundsicherung durch die Einbindung von Unternehmen auf eine breite Basis zu stellen. Daher haben die Gesellschafter die Strategiemanufaktur beauftragt, zu folgenden Aspek- ten eine gutachterliche Expertise zu erstellen: § Analyse guter Beispiele eines Regionalmanagements unter besonderer Berück- sichtigung des Zusammenspiels von öffentlicher Hand und Unternehmen, § Überprüfung der existierenden Vorschläge für das künftige Regionalmanagement sowie Beschreibung möglicher alternativer Modelle, § Vorbereitung der Einbeziehung und Ansprache von Unternehmen für deren Betei- ligung (Anreize). Im Vergleich zu anderen Regionen sind die für die TRK aufgewandten Mittel mit bislang ca. 500.000,00 € p.a. gering (Vergleich: Wirtschaftsförderung Region Stuttgart: ca. 4,5 Mio. € Grundfinanzierung und ca. 5 Mio. € Drittmittel/Erträge; Region Eindhoven ca. 3,5 Mio. € und ca. 16 Mio. € Drittmittel/Erträge). Es wird daher zumindest eine Verdoppelung der Mit- tel der Grundfinanzierung auf ca. 1 Mio. € durch Unternehmen angestrebt, die durch Dritt- mittelprojekte und mögliche Abordnungen aus Unternehmen und Wissenschaftsorganisati- onen ergänzt werden können. Die Region bzw. die TRK sind derzeit keine Großthemen der politischen Debatte, dies gilt nach Einschätzung der Akteure auch für andere Regionen im Land. Doch berühren Regio- nen Grundfragen der Positionierung für den internationalen Standortwettbewerb. Die TRK zeichnet sich durch eine stark mittelständisch geprägte Unternehmensstruktur mit nur we- nig großen Playern aus. Sie besitzt eine exzellente Wissenschafts- und Forschungsland- schaft, die noch stärker genutzt und eingebunden werden sollte. Der Gewinn neuer Akteure, die sich mit finanziellen und/oder personellen Ressourcen an     TRK  vor  einem   Neustart?         Treiber:   Erfolge  und  Unter-­‐ finanzierung             Auftrag     des  Gutachtens                     Die  Region  und     die  TRK  neu  zum   Thema  machen                   4   einer „neuen“ TRK (künftig: NTRK) beteiligen, ist von vielfältigen Anreizen abhängig. Ne- ben Mitverantwortung, i.S. von Mitentscheidungsbefugnissen, sind die Attraktivität und Zu- kunftsfähigkeit des Zielbildes von entscheidender Bedeutung. Die NTRK und ihr Regionalmanagement müssen sich zum Kern und Motor eines Regional Innovation Ecosystems entwickeln, an dem sich Vertreter kommunaler/staatlicher Ein- richtungen, Unternehmen und Wissenschaft (sog. Triple-Helix-Ansatz) sektorenübergrei- fend beteiligen und dessen Kern die „Innovations-DNA“ der Region bildet. In diesem Governance-Modell der Regionalsteuerung und des -managements spiegelt sich die spezi- fische Situation der Region wider: Ort, Thema und Kreis miteinander vernetzter Akteure. Innovation als Identitätskern und Markenzeichen der Region greift die im Angebot be- schriebene Perspektive des Creative-Regional-Governance-Ansatzes auf, bei dem es um eine sozialräumliche Identitätsbildung geht. In dieser Perspektive ist es wichtig, dass die Akteure (Unternehmen, Wissenschaft und Kommunen) neben der funktionalen Motivation für ihre Beteiligung (functional-overlapping) die Dimension einer „regional citizenship“ auf- greifen und entwickeln. Damit dies gelingt, bedarf es nach Einschätzung der Gutachter eines „Neustarts“, der Be- währtes nutzt, Schwerpunkte neu setzt und Aktivitäten der NTRK konzentriert. Damit dies gelingt, haben sich in den Interviews und Analysen folgende Punkte herauskristallisiert, die in der Expertise entfaltet und untersucht werden: § Konzentration der Aktivitäten auf Fragen der Wirtschaftsförderung § Komplementarität statt Duplizität (Kompetenzkatalog) und Konkurrenz § Transparenz gegenüber politischem und öffentlichem Raum § Neue Rechtsform § Triple- bzw. Multi-Helix-Ansatz § Nutzung und Ausbau der Kultur der Kooperation (Culture of CoCreation and Collaboration; Zitat „Eindhoven“: „Culture eats strategy for breakfast“) § Aufbau einer offenen Plattform (Open Innovation) mit hoher sektorenübergreifen- der Attraktivität (Pull- statt Push-Effekt) – Entwicklungspartnerschaften § Regionalmanagement als „Beschleuniger“ von Innovationen und Systemlösungen       Aufbau  eines     Regional  Innovati-­‐ on  Ecosystems   notwendig         Innovation  und   Kreativität  als   kollektiven     Identitätskern   etablieren               Herausforderungen   an  die  „neue  TRK“                               5   2. Regionalmanagement im Vergleich Die Fragestellung für das Gutachten und die vorliegenden Kenntnisse aus den Vergleichs- regionen hinsichtlich deren Aufträgen, Strukturen und Kompetenzen haben zur Konzentra- tion auf Wirtschaftsförderung geführt. Unter diese Perspektive lassen sich folgende regio- nalbedeutsame Aufgaben (nicht priorisiert) subsumieren: § Positionierung der TRK und des Wirtschaftsraums auf allen Ebenen, § internationale Präsenz der TRK in Organisationen, auf Messen und Kongressen, ggfs. durch Repräsentanzen vor Ort (Beispiel: indischer High-Tech Standort Pune), § vorausschauendes internationales Fachkräftemarketing und Retention Management sowie Welcome Center, § Verbesserung der Infrastruktur (Digitalisierung, Verkehr, etc.) i.S. eines Lobbying § Unterstützung der heimischen Unternehmen (insbesondere KMUs und start-ups) bei ihren Auslandskontakten, § komplementäre Unterstützung der Kommunen (Städte, Gemeinden, Landkreise) in ihrer Wirtschaftsförderung, § Einwerben von Fördermitteln auf allen Ebenen (EU, Bund, Land), § Herausbildung, Weiterentwicklung und Nutzung eines hochwertigen Wissens- und Brainpools mit weltweit anerkannten Schwerpunkten (IT, Energie, Mobilität, etc.) durch Zusammenarbeit und Vernetzung in gemeinsamen Projekten, insbesondere in der „vor-kompetitiven“ Entwicklungsphase („pre-competitive-knowledge“) § Kreatives Zusammenführen von High-Tech und Design. Weiterhin wird untersucht, welche Rolle die Unternehmen in der jeweiligen Form der Aus- gestaltung spielen, was deren Motivlage für die Beteiligung und warum deren Beitrag zur Finanzierung der Arbeit wünschenswert ist. 2.1. Wirtschaftsförderung Region Stuttgart (WRS) Die Region Stuttgart verfügt über eine „eigene“ Wirtschaftsförderung (seit 1995). Aktuell arbeiten dort ca. 60 Personen. Das Budget (2015) beträgt ca. 4,5 Mio. € Grundfinanzierung und ca. 5 Mio. € Drittmittel/Erträge. Die Gesellschafterstruktur ist eher klassisch: Verband Region Stuttgart (51%), Kommuna- ler Pool Region Stuttgart (24,6%), Landesbank BW (8%) jährlich alternierend mit LBBW Immobilienmanagement, Handwerkskammer Region Stuttgart (2,4%), RKW BW GmbH (2,4%), IHK (16%), IG Metall Region Stuttgart (1,6%) und Landesbauernverband (0,4%).     Fokussierung  und   Reduktion  der  Auf-­‐ gaben  der  TRK   sinnvoll         Wirtschaftsförde-­‐ rung  mit  regional   bedeutsamen  Port-­‐ folio                                   Regionale  Wirt-­‐ schaftsförderung   mit  konservativer   Gesellschafterstruk-­‐ tur           6   Unternehmen wurden nicht beteiligt, um mögliche Diskussionen über die Neutralität der Arbeit der WRS sowie latente Konflikte zwischen großen und kleinen Unternehmen zu vermeiden. Das Selbstverständnis der WRS wird als das einer dreifachen Agentur beschrieben: Agen- tur für Standortmarketing, Vermittlungsagentur (Gewerbeflächen, etc.) und Entwicklungs- agentur, insbesondere um die Reaktionszeit von KMUs auf neue Entwicklungen zu verkür- zen. Die WRS ist hierfür in sechs Themenfeldern tätig: 1) Sicherung des Industriestandortes 2) Förderung der Digitalisierung der Wirtschaft 3) nachhaltiger Ressourceneinsatz / Erhöhung der Marktchancen neuer Technologien 4) Unternehmen und Kreativität 5) Fach- und Führungskräftegewinnung und –bindung 6) Positionierung der Region. Die enge Verzahnung zwischen WRS und Landkreisen sowie Kommunen ist für die Arbeit zentral. Sie geschieht mit Blick auf die Landkreise durch Einbindung der Kreiswirtschafts- förderer in die Geschäftsstelle der WRS. Diese haben einen zweiten Arbeitsplatz in den Landratsämtern i.d.R. als Stabsstelle beim Landrat. Sie sind somit Grenzgänger zwischen Region und Landkreis. Die Finanzierung der Stellen ist gedrittelt zwischen Region Stutt- gart, Landkreis und Sparkassen. Die Abstimmung mit den ca. 180 Kommunen erfolgt in jährlich vier großen Koordinationstreffen, gemeinsamer Erstellung der Tagesordnung und gemeinsamer Jahresplanung mit Arbeitsprogramm. Die inhaltliche Weiterentwicklung der Arbeit der WRS erfolgt projektbezogen. Die Region ist in der Landesvertretung BW in Brüssel vertreten. Folgende Botschaften erscheinen für die NTRK bedeutsam: 1) stark projektbezogene Arbeit in der Region und mit den Unternehmen 2) enge Verzahnung und komplementäre Arbeit zwischen WRS und kommunaler Ebene 3) Denken in Entwicklungspartnerschaften. 2.2. Metropolregion Rhein-Neckar GmbH (MRN GmbH) In der Metropolregion Rhein-Neckar wird Wirtschaftsförderung primär im Rahmen der Ar- beit der Metropolregion Rhein-Neckar GmbH gestaltet: diese umfasst die Bereiche:       Selbstverständnis   als  Dreifachagentur       Sechs  Kernfelder             Verzahnung  und   Komplementarität   von  Regionen,   Landkreisen  und   Gemeinden               Lessons  Learnt                         7   § Wirtschaftsförderung (Clustermanagement, Existenzgründung, Ansiedlungs- management) § Standortmarketing und Öffentlichkeitsarbeit § Arbeitsmarkt (Familie & Beruf, Fach-und Führungskräfte, Ausbildungsförderung) § E-Government § Zusammenarbeit im Bereich Kultur. Die GmbH hat ein Budget von ca. 5 Mio. €, davon stammen 2,5-3 Mio. € von Unterneh- men, die im Schnitt ca. 200.000,00 € p.a. an Beiträgen zahlen. Die GmbH hat ca. 45 Mitar- beiter, von denen ca. 10 projektbezogen von Unternehmen überlassen werden. Es existiert eine enge institutionelle Verzahnung zwischen dem Regionalverband und der MRN GmbH – der Verbandsdirektor ist 2. Geschäftsführer der MRN GmbH. Eine Verzah- nung besteht ebenfalls zu dem Zukunft Metropolregion Rhein-Neckar e.V., da der 1. Ge- schäftsführer der GmbH gleichzeitig der Geschäftsführer des Vereins ist. Dieser Ge- schäftsführer wird i.d.R. durch ein Unternehmen gestellt (Beurlaubung), häufig BASF oder SAP. Die drei zentralen Institutionen Verband, GmbH und Verein sind auf vielfältige Art mit ei- nander verflochten, so dass sie quasi einen regionalpolitischen und –strategischen Kom- munikationsraum bilden, der eine enorme Attraktivität für Unternehmen entwickelt hat (Pull- Effekt). So treffen sich bspw. einmal jährlich Spitzen der Gremien von Unternehmen und öffentlicher Hand zu einer 2-tägigen Klausur. Als Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit der letzten zehn Jahre werden genannt:   Die  Neuerfindung   der  Kurpfalz  als   Metropolregion                         Gemeinsamer   Kommunikations-­‐ raum  mit  „Pull-­‐ Effekt“           Feinsinnige  Ver-­‐ zahnung  von  Inte-­‐ ressen  in  Gremien-­‐ strukturen                       8   § hohes Commitment aller zur Region als Erfolgsfaktor für die eigene Arbeit § Staatsvertrag wurde durch Unternehmen angeregt § Die Region bildet einen Orientierungsrahmen für eigenes Handeln § Verband hat durch den länderübergreifenden Zusammenschluss eine kritische Masse erreicht § handelnde Personen. Als Botschaften für die NTRK erscheinen besonders interessant: 1) hohe regionale Identität (u.a. Tradition der alten Kurpfalz) 2) handelnde Personen auf allen Seiten (Unternehmen und öffentliche Hand) zentral (Wille und Möglichkeit) 3) Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung seitens der Unternehmen 4) regionaler, politisch-strategischer Kommunikationsraum ermöglicht gemeinsame Erfolge für Region und für Unternehmen 5) Ausgewogenheit (keine Dominanz einer Region/Stadt) 6) besondere Rolle von Großunternehmen als Schrittmacher. 2.3. Metropolregion FrankfurtRheinMain (MFRM) Die Region FrankfurtRheinMain (5,5 Mio. Einwohner) ist einer der dynamischsten Wirt- schaftsräume in Europa. Sie erstreckt sich über drei Länder – Hessen, Rheinland-Pfalz, Bayern – und tangiert im Süden Baden-Württemberg. In seiner Binnenstruktur wird der Wirtschaftsraum als polyzentrale Metropolregion bezeichnet, was die wechselseitige Verflochtenheit ausdrückt. Frankfurt ist zwar der eindeutige Kern der Region, aber Pend- lerströme der Region fließen polyzentral zwischen den Städten und sind nicht sternförmig auf Frankfurt hin ausgerichtet. Mit dem Gesetz über die Metropolregion Frankfurt/RheinMain von 2011 ist der Regional- verband Frankfurt/RheinMain Ansprechpartner für: § Freizeit-, Sport-, Erholungs- und Kultureinrichtungen von überörtlicher Bedeutung § Standortmarketing, § Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung, § Planung, Unterhaltung und Errichtung des Regionalparks, § regionale Verkehrsplanung. Die Themen werden in enger Abstimmung zwischen kommunaler Ebene (75 Städte und Gemeinden, zwei kreisfreie Städte) und den sechs Landkreisen verhandelt, wobei die star-               Lessons  Learnt                     Metropolregion  –   polyzentral  polyva-­‐ lent  und   (über)politisiert                               9   ke parteipolitische Polarisierung der Gremien und auch der Verwaltung aktuell zur Ein- schränkungen der Handlungsfähigkeit führt. Der Regionalverband unterstützt durch seine Monitoringfunktion die einzelnen operativ tä- tigen Gesellschaften in ihrer Ausrichtung und Zielsetzung. Zudem bilden die Organe, ins- besondere der Regionalvorstand eine Plattform, die der Vernetzung der Akteure sowie der strategischen Entscheidungsfindung dient. Eine Besonderheit der Metropolregion Frankfurt/RheinMain ist die Beteiligung an zahlrei- chen Gesellschaften, Vereinen und Initiativen, die sich mit Fragen der Wirtschafts- und Standortentwicklung beschäftigen: z.B. FrankfurtRheinMain – Verein zur Förderung der Standortentwicklung e.V., FrankfurtRheinMain GmbH – International Marketing of the Re- gion, Wirtschaftsförderung Region Frankfurt Rhein-Main e.V., Wissensregion Frankfurt- RheinMain. Ein zentraler Akteur der Standortentwicklung ist der Verein Wirtschaftsförderung Frankfurt RheinMain. Der Verein arbeitet länderübergreifend und spiegelt die funktionale Ausdeh- nung der Metropolregion. Die Mitgliedschaft ist freiwillig und erfolgt auf Antrag. Die Mitglie- der setzen sich zusammen aus: § öffentlicher Hand (154 Städte und Gemeinden, 9 Landkreise) § Kammern und Verbände (7) § Hochschulen (7) § Infrastrukturunternehmen (3) § Regionale Institutionen (3). Die Aufgaben des Vereins sind:                           Regionalverband   als  Monitor  und   Mitmacher                 Wirtschaftsförde-­‐ rung  im  Verein                         10   § Standortförderung § Finanzielle und wirtschaftliche Zukunftsfragen der Region § Gewerbeflächenversorgung § Standortwerbung § Projektträgerschaft Daneben existiert noch eine aktive, rein private Initiative zur Förderung der Region: Frank- furtRheinMain. Die Wirtschaftsinitiative. Hier versammeln sich ca. 150 Unternehmen bran- chenübergreifend, das „Who is Who“ der regionalen Wirtschaft, unter dem Motto Starke Unternehmen für einen starken Standort. Die Initiative beteiligt sich mit Studien und Konfe- renzen an der künftigen strategischen Positionierung des Standorts. Die Diskussion um die Weiterentwicklung der Region wird derzeit – im Vergleich mit den beiden anderen Regionen – auch öffentlich geführt. Dies belegen die Studien und Szenari- en der Wirtschaftsinitiative, die Diskussion um eine Internationale Bauausstellung mit dem Ziel, die Metropolregion in ihrem Strukturwandel zu begleiten, ebenso der Großkongress Tag der MetropolregionFrankfurtRheinMain im April 2015 mit Martin Schulz, dem Präsiden- ten des Europäischen Parlaments als Key-Note-Speaker (Zitat: „der Wille mehr „Wir“ zu wagen, ist bei Kommunen, Wirtschaft und Organisationen mehr denn je da.“) und die Dis- kussion über die Zukunft der Metropolregion im Hessischen Landtag. Als Botschaften für die NTRK erscheinen besonders interessant: 1) die Region und ihre Weiterentwicklung als Thema in der Öffentlichkeit 2) mediale Öffentlichkeit für die Diskussion, insbesondere im Regionalteil der Frank- furter Allgemeinen Zeitung 3) aktive Beteiligung der Unternehmen an der Diskussion mit Impulspapieren 4) Schwerpunkte der Regionalentwicklung auf Themen und nicht auf Strukturen. 2.4. Brainport Eindhoven (BPE) Das Modell regionaler Zusammenarbeit von Brainport Eindhoven kann als Benchmark ei- ner zukunftsweisenden Kooperation in einer Innovations- und High-Tech-Region angese- hen werden, in der Kommunen, Unternehmen und Wissenschaft in einem sog. Triple-Helix- Modell zusammenarbeiten. Die Region ist in Größe (Eindhoven: 220.000) und Struktur, es handelt sich um die Technologie- und Innovationsregion der Niederlande (Technische Uni- versität, Forschungsausgaben, etc.), mit Karlsruhe bzw. der TRK vergleichbar. Die Region Brainport Eindhoven umfasst 21 Gemeinden mit zusammen ca. 750.000 Ein-           Unternehmen  als   Treiber  der  Region   der  Zukunft         Die  Region  bewegt   die  Politik             Lessons  Learnt               Brainport  Eind-­‐ hoven:     der  Benchmark                   11   wohnern (ca. 360.000 Arbeitsplätze). Sie ist sowohl Bestandteil der niederländischen Ag- glomeration Amsterdam-Rotterdam-Eindhoven als auch des internationalen Technologie Top-Clusters ELAt Eindhoven-Leuven-Aachen-Triangle. Forschung und Industrie haben Schwerpunkte in Lifetec, Lebensmitteltechnologie, Automobilindustrie, Gesundheit, Design. Die Region zeichnet sich durch überdurchschnittliches Wachstum aus und belegt in inter- nationalen Vergleichen Spitzenplätze (Patent-Ranking der OECD: Platz 1 mit 22,6 Paten- ten auf 10.000 Einwohner, Platz 2 San Diego mit 8,9; Platz 3 im European Cities and Re- gions of the Future-Ranking 2014/15; Platz 1 in der Wertung Top 10-Western European Cities). Brainport Eindhoven ist vor ca. 20 Jahren als Antwort auf die Strukturkrise der Region ent- standen (Philips mit Entlassungen, DAF in der Insolvenz). Kommunen, Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen gründeten daraufhin die Stiftung Brainport Eindhoven, deren operativer Arm die sog. Brainport-Development (Künftig: BPD) in Eindhoven ist (siehe Strukturbild unten). Die Träger von BPD sind die Stiftung (Stiftungsvorstand: Unternehmensvorstände, Ober- bürgermeister und Hochschulrektoren), der Regionalverband (SRE) und drei Kommunen (Eindhoven, Helmond, Veldhoven). Hieraus setzt sich der „Triple-Helix-Beirat“ von BPD zusammen. Die Geschäftsführung von BPD verantwortet drei große inhaltliche Bereiche: § Strategie und Entwicklung (Projekt- und Programmmanagement) § Business to Business (Unterstützung von Unternehmen, Fach- und Führungskräf- te, WelcomeCenter, etc.)   Vergleichbar  in     Größe  und  Struktur       Weltweite     Top-­‐Region         Phoenix     aus  der  Asche           Struktur  und  Auf-­‐ bau  von  Brainport   Development                   Triple-­‐Helix-­‐Modell           © Brainport Development, 2012 The power of cooperation 3         12   § Einwerbung von Risikokapital Die Kernaufgabe der Brainport Development ist die regionale Wirtschaftsförderung. Aktuell verfügt Brainport Development über eine Grundfinanzierung von ca. 3,5 Mio. € p.a., davon 700.000,00 € zur Anschubfinanzierung von Projekten, sowie Drittmittel in Höhe von ca. 16 Mio. € p.a., die sich aus Fördermitteln (national, EU, etc.) und Projektzuschüssen von Un- ternehmen zusammensetzen. Die Arbeit erfolgt grundsätzlich projektbezogen. Die BPD bildet das Dach für einzelne regionsbedeutsame Projekte, unter dem Mitarbeiter aus Un- ternehmen, Kommunen und Wissenschaft gemeinsam arbeiten. Neben der Besonderheit des konsequent durchgehaltenen „Triple-Helix-Ansatzes“ weist Eindhoven eine daraus erwachsene beispielhafte Kultur der Zusammenarbeit auf, die ein einzigartiges Ecosystem für technische und gesellschaftliche Innovationen darstellt, wie es eine Smart Region benötigt – Open Innovation als Grundprinzip der Lösungsentwicklung besonders im Bereich des „pre-competitive-knowledge“. Es handelt sich damit nicht nur um einen Public-Private-Partnership-Ansatz, sondern bindet auch Wissenschaft und bei Bedarf gesellschaftliche Akteure ein. Brainport – Next Generation will bis 2020 den Triple-Helix- Ansatz zu einem Multi-Helix-Ansatz weiterentwickeln. (Infographik zu Bausteinen des Modells BPE / Brainport Development)     Budget  und     Arbeitsweise           Einzigartige  Kultur   der  Kooperation  als   Grundlage  des  Er-­‐ folgs                     Brainport     Development     auf  einen  Blick                             13   Das Brainport-Ecosystem der Kooperation wird charakterisiert durch: § offene Kultur und Tradition der Zusammenarbeit – pre-competitive-knowledge § Grundsatz: weltweites Suche nach Ideen und Wissen, lokale Zusammenarbeit § Commitment und gegenseitiges Vertrauen als zentrales Erfolgsmerkmal § gemeinsame Ziele und Ausdauer § sichtbare Ergebnisse (Projekte) § Förderung von „Bottom-up-Initiativen“, nicht von Strukturen § Aufbau von Living Labs § Rollenverteilung zwischen Unternehmen und Wissenschaft (Botschafter von BPE, Förderung, Branding und Projektideen) sowie Kommunen (Botschafter BPE, Pro- jektideen aus Bürger und Konsumentensicht, gesellschaftliche Dimension, etc.) Als Botschaften für die NTRK erscheinen besonders interessant: 1) gegenseitiges Vertrauen als zentraler Erfolgsfaktor 2) verantwortliche Entscheider müssen von der Idee Brainport überzeugt sein 3) Ausbau der Kultur der Zusammenarbeit hin zu einer Triple-Helix- bzw. Multi-Helix- Struktur – Brainport-Kultur ist der Wettbewerbsvorteil 4) Schaffung eines Ecosystems zur Stärkung der Innovationslandschaft 5) Open Innovation als Grundprinzip für alle „CoCreation“-Prozesse muss gelebt wer- den 6) Region als Reallabor 7) „Culture eats strategy for breakfast“ 8) Gründung 1995 in der Krise, Neustart 2012 – Brainport: Next Generation – auf dem Höhepunkt des Erfolgs 9) Unternehmen sehen inzwischen BPD als natürliches Drehkreuz („Hub“) für viele innovative Projekte (Pull-Effekt) / Projektträger Weiterführende Informationen zu BPE und BPD finden sich in den Anlagen II - III. 3. TechnologieRegion Karlsruhe der nächsten Generation - Zielbild Die TRK steht vor der Herausforderung, die gute Position der Region im nationalen und in- ternationalen Wettbewerb zu festigen und fortzuentwickeln. Das Beispiel BPE zeigt, dass eine erfolgreiche Perspektive gemeinsam entwickelt werden kann – künftig vielleicht sogar muss. Die Dimension eines „Shared-Value“ (Michael Porter), eines Mehrwerts von ge- meinsam entwickelten Lösungen durch Gesellschaft und Unternehmen, für die Region und     Bausteine  des   Brainport  Eind-­‐ hoven-­‐Ecosystems                   Lessons  Learnt                               Shared  Value  –     die  Region  gemein-­‐ sam  entwickeln             14   die Unternehmen, wird zwar derzeit seitens der politisch Verantwortlichen in der TRK stär- ker gesehen als von den Unternehmen. Es ist aber davon auszugehen, dass der „Shared- Value“ auch von den Unternehmen erkannt wird, wenn sie die Voraussetzungen dafür als gegeben betrachten. Wissenschaftliche Untersuchungen machen dies deutlich und die Europäische Union rea- giert hierauf mit ihren Steuerungsanreizen im Bereich ihrer Innovationspolitik und im Be- reich der Smart Cities and Communities hierauf (z.B. Forderung eines Regionalmanage- ments, Vernetzung von Unternehmen und öffentlicher Hand, Einbindung von Bürgern unter dem Stichwort citizen-orientation – einer der Anlässe des Gutachtens). Unternehmen sto- ßen immer öfter an ihre Grenzen, wenn sie gesellschaftliche Entwicklungen ignorieren, und setzen deshalb auf Open Innovation-Verfahren und Customer-Insights-Ansätze. Diese allgemeinen Entwicklungen müssen stärker ins Bewusstsein gehoben und die Vor- teile für alle Seiten beschrieben werden – z.B. die Region als Real-Labor für Unternehmen und Wissenschaft. 3.1. Herausforderungen Die TechnologieRegion Karlsruhe muss neu gedacht werden - nicht nur territorial, sondern auch von ihren Akteuren und den Themen her, die sie aktuell und potentiell treiben. Die Region ist geprägt von einer eher mittelständisch geprägten Unternehmerschaft mit Schwerpunkten in der Informations- und Kommunikationstechnologie, der Mobilität und der Energie. Dies spiegelt sich bspw. in Clusternetzwerken wieder. Die Stärke der Region im Bereich der Digitalisierung als neuer Basistechnologie für alle Lebensbereiche hat schon heute eine hohe Anziehungskraft für Unternehmen auch außerhalb der TRK. Die Firma SAP hat ihren Forschungsbereich, neben dem kleineren in Kalifornien, in unmittelbarer Nähe zum KIT in Karlsruhe. Faktisch bedeutet dies, dass SAP durchaus ein Interesse hat, sich in den strategisch-politischen Prozess der TRK als Innovationsstandort einzubringen. Die immer stärkere Digitalisierung der Technik in Biotechnologie und Medizin machen eine Einbindung von Unternehmen in den Kommunikationsraum der TRK attraktiv. Ähnliches gilt für die Einbindung von Unternehmen wie Daimler und SEW im Bereich der Mobilität. Der Ansatz der funktional-überlappenden Räume bietet das anschauliche Bild für solche Entwicklungen. Im Karlsruher Umfeld sind die großen Forschungseinrichtungen und Hochschulen schwerstgewichtige Impulsgeber für neues Wissen und für wirtschaftlichen Fortschritt. Sie         Open-­‐Innovation   und  User-­‐  /  Citizen-­‐ Orientation  werden   zu  Grundlage  einer   erfolgreichen  Inno-­‐ vationslandschaft           Region     als  Reallabor               Hohes  Potenzial  –   viele  Akteure  –     zu  wenig  Vernet-­‐ zung           Denken  in     funktionalen-­‐ überlappenden   Räumen                 15   sind natürliche Partner in der TRK, es überrascht daher, dass sie als Partner bisher nicht in Betracht gezogen werden. Auch wenn die Gründe interessant wären, so ist entscheidend festzuhalten, dass die NTRK nur als Triple-Helix, also unter Teilnahme der Hochschulen und Forschungseinrichtungen, Aussicht auf Erfolg hat. Wenn Open-Innovation unter Un- ternehmen, wie in Eindhoven vorgeführt, dann erst recht Open-Innovation mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen! Zudem verfügt die Karlsruher Hochschullandschaft mit der Hochschule für Gestaltung über einen international anerkannten Impulsgeber für eine wei- tere künftig unabdingbare Dimension für neue Produkte – das Design. Bereits im Angebot der Strategiemanufaktur ist Regional Citizenship als Zieldimension ge- nannt. An ihr halten wir fest, auch wenn uns bewusst ist, dass eine solche nicht von heute auf morgen zu erreichen ist. Sie ist aber am Horizont zu erkennen. Nicht von ungefähr macht sich Brainport auf den Weg zur Multi-Helix mit dem Bestreben, die regionale Bevöl- kerung einzubeziehen. Jedenfalls sollten sich die Kommunikationsbeziehungen aller in der Region weiter verstärken und daraus weitere und intensivere Zusammenarbeit zustande kommen. Die Bevölkerung als Teil eines Living Labs ist keine Theorie, sondern mancher- orts Realität. Sie verlangt demokratische Diskussion und demokratische Entscheidung, die zu unternehmerischem Entscheiden hinzu treten muss. 3.2. Regionenvergleich - Konsequenzen Die untersuchten Regionen halten eine Reihe von Hinweisen bereit, die als Elemente beim Aufbau einer künftigen NTRK berücksichtigt werden können und in der Vergleichstabelle zusammengefasst sind. Entsprechend der geplanten Entwicklung wird das Thema Regio- nalmanagement primär unter dem Aspekt der regionalen Wirtschaftsförderung betrachtet. Wirtschaftsförderung Region Stuttgart Regionalmanagement Metropolregion RheinNeckar Regionalmanagement Metropolregion FrankfurtRheinMain Brainport Eindhoven Fokus auf Projekte Regionale Identität zentral Region muss Thema sein oder Thema wer- den Macht der Kooperation und des Vertrauens / Überzeugt von der Idee Brainport Verzahnung zwischen regionaler und kom- munaler Wirtschafts- förderung handelnde Personen auf allen Seiten zentral (Wille und Möglichkeit) Diskussion um Region benötigt Öffentlichkei- ten und Räume Triple-Helix-/Multi- Helix-Ansatz als ge- genwärtige und künfti- ge Erfolgsfaktoren   Das  Potenzial  der   Wissenschaftsein-­‐ richtungen  muss   besser  aktiviert   werden     Design  wird  zum   Erfolgsfaktor           Regional     Citizenship  in  Ko-­‐ operationen  stär-­‐ ken  und  weiterent-­‐ wickeln                         Resümee  des     Regionenvergleichs                   16   Denken in Entwick- lungspartnerschaften Bereitschaft zur finan- ziellen Beteiligung auf- grund der Attraktivität des Kommunikations- raums Unternehmen sehen Mehrwert und geben Impulse Schaffung eines Eco- systems für die Innova- tionslandschaft Verschränkung ver- schiedener lokaler Ebenen auf der Ebene der Region Ausgewogenheit zwi- schen den Akteuren wichtig strategische Regional- entwicklung muss von Themen, nicht von Strukturen her gedacht werden Open-Innovation, pre- competitive-knowledge und brainpool Weitsichtige Politiker und Unternehmer als Initiatoren Großunternehmen als Schrittmacher Starke Impulse von Vorständen großer Un- ternehmen Region als Reallabor / Living Labs Getrieben durch Pla- nungs-, Finanzierungs- und Ansiedlungsprob- leme Konzentration auf gro- ße Unternehmen Dynamischer Wirt- schaftsraum: Wunsch nach öffentlicher und privater Steuerung Initiativzündung in Kri- se, Anpassung auch ohne Krise möglich 3.3. Zielbild der TRK der nächsten Generation Das Zielbild der TRK der nächsten Generation ist das einer regionalen Wirtschaftsförde- rung neuer Art. Es verbindet Elemente der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart (Entwick- lungspartnerschaften, Verzahnung mit kommunalen Wirtschaftsförderungen), von Rhein- Neckar und FrankfurtRheinMain im Zusammenhalt und von Brainport Development (Triple- Helix-Modell, Kultur der Kooperation, regionaler Open Innovation-Ansatz, Region als Real- labor) und bildet eine Dialogplattform. Die TRK der nächsten Generation ist der Ort (Kommunikationsraum) des Agenda Setting für die Weiterentwicklung der regionalen Innovationslandschaft. Die Aufgaben ihres Regionalmanagements und ihrer Regionalentwicklung umfassen: § Betreuung von Netzwerken und Konsortien (u.a. im Rahmen von Projektträger- schaften, z.B. Smart Movement) § Internationale Repräsentanz der Region und Standortförderung – komplementär zu kommunalen Wirtschaftsförderungen § Innovationsplattform und Inkubator für Entwicklungspartnerschaften (Projekte) § Antragsbegleitung für Fördermittel auf nationaler- und EU-Ebene                                   TRK  als  Plattform           TRK  als  Ort  des   Agenda-­‐Settings       Merkmale  eines   modernes  Regio-­‐ nalmanagements                 17   Von diesen Aktivitäten sind folgende Ergebnisse zu erwarten: § TRK dient als Plattform für regionale Open Innovation-Projekte § Region ist als Reallabor entwickelt § regionale Identität (regional citizenship) ist durch regionale Kooperationsverbünde auf gegenseitiger Nutzenbasis vorhanden § Unternehmen aus Nachbarregionen beteiligen sich an den zentralen Innovations- korridoren der TRK – IT, Mobilität und Energie (functional overlapping) § Die Smart Region ist geschaffen. Die Geschäftsstelle der TRK nimmt dabei folgende Rollen ein: § Wirtschaftsförderer § Lobbyist § Vernetzer § Innovationsbroker § Projektträger. 4. Regionalmanagement-Modelle - Bewertung Die beiden vorliegenden Modelle werden vor dem Hintergrund des o.g. Zielbilds nach fol- genden Kriterien bewertet: 1) Aufgabenstruktur 2) Beteiligungsumfang (Mitsprache und Mitentscheidung) von Unternehmen 3) Triple-Helix-Struktur 4) Komplexitätsgrad des Modells 5) Innovationsgrad des Modells 4.1. 1-Säulen-Modell Der Vorschlag des Regionalverbands variiert das bisherige Modell der TRK - abgesehen von einer Erweiterung der Gesellschafter und der neuen Rechtsform, einer GmbH, kaum. Die bisherigen Tätigkeiten der Geschäftsstelle sind nun unter dem Oberbegriff „Regional- management“ zusammengefasst. Ein Lenkungsausschuss (i.S. einer „Vorkonferenz“ der öffentlichen Hand wie vor Kabinettssitzungen unter Beteiligung von Vertretern der Land- kreise und Kommunen) soll die Vorstandssitzungen vorbereiten. Die Kultur- und die Regio-   Aktivitäten               Rollen                 Zukunftsmodelle   der  neuen  TRK     Bewertungs-­‐ kriterien             Status-­‐quo     in  Variation                   18   nalkonferenz bleiben erhalten. (Modell der TRK-aktuell) Modell der TRK-neu – sog. 1-Säulen-Modell Bewertungskriterium Bewertung im Vergleich zu TRK - IST Aufgabenstruktur identisch Beteiligungsumfang (Mitsprache/Mitentscheidung) / Anreiz für Beteiligung gering Triple-Helix-Ansatz Wissenschaft nicht explizit als „dritter“ gleichberech- tigter Partner genannt Komplexitätsgrad des Modells geringfügig erweitert Innovationsgrad des Modells gering                                       Neue  Beteiligte,     geringe  Mitent-­‐ scheidungsmög-­‐ lichkeiten                           19   4.2. Drei-Säulen-Modell Das zweite vorliegende Modell wird hier als Drei-Säulen-Modell bezeichnet. Dieses Modell konzentriert die Aufgaben weitgehend auf Themen der regionalen Wirtschaftsförderung und stellt das Thema Regionalentwicklung in den Mittelpunkt. Für diese regionale Wirt- schaftsförderung ist derzeit die Rechtsform der GmbH vorgesehen. Die bisherige TRK bleibt als GbR erhalten und gründet gemeinsam mit dem Wirtschaftsbeirat die neue GmbH. Die Vertreter der Kammern, Verbände und Unternehmen bilden einen Wirtschaftsbeirat und entsenden gleichberechtigt Vertreter in Vorstand und Aufsichtsrat. Die Geschäftsfüh- rung wird weiterhin durch die Vertreter der öffentlichen Hand bestimmt. Allerdings räumt das Modell der Wirtschaft eine größere Mitsprache ein. Modell der TRK-neu – sog. 3-Säulen-Modell Bewertungskriterium Bewertung im Vergleich zu TRK - IST Aufgabenstruktur Konzentration Beteiligungsumfang (Mitsprache/Mitentscheidung) / Anreiz für Beteiligung größer als bisher, aber fraglich, ob als Anreiz aus- reichend     Neue  TRK  als  öf-­‐ fentliche  Veranstal-­‐ tung  mit  Zuschau-­‐ ern  in  der  ersten   Reihe                                                           20   Triple-Helix-Ansatz Wissenschaft als Akteur benannt, aber nicht im Sin- ne einer Triple-Helix mit Kommunen und Unterneh- men Komplexitätsgrad des Modells fortgeschritten Innovationsgrad des Modells gering 5. Rechtsformen Die bisherige Rechtsform der Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) erscheint für die Zu- kunft mit einer Ausweitung der Aktivitäten ungeeignet, weil die Gesellschafter gesamtschuld- nerisch voll haften. Eher in Frage kommen die Rechtsformen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), Verein und Genossenschaft. Der Verein ist ein auf Dauer angelegter Zusammenschluss von natürlichen oder juristischen Personen zur Verfolgung eines bestimmten Zwecks. Der Verein ist leicht zu gründen und in seinem Bestand vom Wechsel seiner Mitglieder unabhängig. Ohne Eintragung ins Vereins- register ist er mit einer GbR (mit seinen Nachteilen) zu vergleichen und scheidet deshalb für weitere Erwägungen aus. Nach der Eintragung ins Vereinsregister haften der Verein mit dem Vereinsvermögen und der Vorstand möglicherweise über die Durchgriffshaftung. Insoweit wäre er für die hier genannten Zwecke schon eher geeignet. Für wirtschaftliche Zwecke ist der Wirtschaftsverein gedacht, der aber besonderen Restriktionen unterliegt. Dies lässt uns von dieser Lösung Abstand nehmen. 5.1 GmbH-Lösung Die GmbH ist eine Kapitalgesellschaft, für deren Aktivitäten die Gesellschafter nicht voll, sondern nur mit dem eingezahlten Stammkapital (mindestens 25 000 Euro) haften. Hierin liegt der wesentliche Unterschied zur GbR. Allerdings verlangen der Gründungsakt und die Aufnahme bzw. das Ausscheiden eines Gesellschafters den Gang zum Notar und die Eintra- gung ins Handelsregister - ein relativ umständliches Verfahren. Gesellschafter können juristi-                       Optionen             Verein                     GmbH                   21   sche Personen des privaten und öffentlichen Rechtes (Gemeinden, Landkreise, aber auch andere Körperschaften und Anstalten) und Privatpersonen (-unternehmer) sein. Das Stimmrecht der Gesellschafter bestimmt sich nach deren Stammeinlagen, die in der Summe dem Stammkapital entsprechen. Organe der GmbH sind die Gesellschafterver- sammlung und die Geschäftsführung, die aus einer oder mehreren Personen bestehen kann. Ein Aufsichtsrat ist nicht vorgeschrieben, aber die Regel. 5.2 Genossenschaftslösung Die eingetragene Genossenschaft trägt den Charakter eines Vereins bezüglich des Eintre- tens und Ausscheidens, ist eigenständig handlungsfähig und haftet nur mit dem Genossen- schaftsvermögen, sofern eine Nachschusspflicht der Mitglieder durch Satzung ausgeschlos- sen ist. Die Genossenschaft ist im Grunde eine Selbsthilfeeinrichtung der Mitglieder, die so- wohl Eigentümer als auch „Kunden“ der Genossenschaft sind. Sie erwerben Geschäftsantei- le und bringen so die Genossenschaft zum Laufen. Die Genossenschaft erfüllt gemeinsame wirtschaftliche, soziale und kulturelle Bedürfnisse. Mitglieder der Genossenschaft können wie bei der GmbH juristische Personen des privaten und des öffentlichen Rechts und Privatpersonen (-unternehmer) sein. Die Aufnahme ist aber leichter möglich. Dem Beitrittswunsch folgt ein Aufnahmebeschluss des Aufsichtsrates auf- grund eine Votums des Vorstandes. Die Liste der Mitglieder wird intern geführt und nicht beim Handelsregister. Die Genossenschaft hat gewöhnlich drei Organe, die Mitgliederversammlung, den Aufsichts- rat (nur bei weniger als 20 Mitgliedern optional) und den gewöhnlich mehrköpfigen Vorstand (Pflicht bei mehr als 20 Mitgliedern). 5.3. Übersichtstabelle über Rechtsformen: GmbH und eG GmbH eG Errichtung • Jeder zulässige Zweck • Eine oder mehrere Personen • Gesellschaftsvertrag in notarieller Form § 2 I • den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren so- ziale oder kulturellen Belange durch gemeinschaftlichen Ge- schäftsbetrieb zu fördern § 1 I • Satzung § 5                   Genossenschaft  –   die  Rechtsform  des   Miteinander  und   des  Shared  Value                               Tabellarischer   Rechtsvergleich   zwischen  GmbH   und  eG             22   Aufnahme von Ge- sellschaftern / Mitglie- dern • hat Gesellschaftsvertrag mit ge- schlossen, ist damit aufgenommen • Erwerb von Geschäftsanteilen von Gesellschaftern • Erhöhung des Stammkapitals mit weiteren Geschäftsanteilen (nota- rielle Beurkundung) Beitrittserklärung à Mitgliederliste § 15 Ausscheiden Verkauf des Geschäftsanteile (notarielle Beurkundung) Recht zu kündigen (§ 65 I) - Jahres- ende, kann auf bis zu fünf Jahren hinausgeschoben werden (§ 65 II 2) – Ausschluss möglich (§ 68) Umgang mit Ge- schäftsanteilen Geschäftsanteile sind veräußerlich und vererblich (§ 15 I), Veräußerung kann an Voraussetzungen geknüpft werden (§ 15 II) Mitgliedschaft wird vererbt (§ 77 I 1). Neues Mitglied scheidet zum Schluss des Geschäftsjahres aus (§ 77 I 2). Auszahlung von Geschäfts- anteilen kann hinausgeschoben oder eingeschränkt werden (§ 73 III 2) Grundausstattung Stammkapital (mindestens 25 000 €) – aufgeteilt in mehrere Geschäftsanteile, die verschieden hoch sein können Keine zwingende Vorschrift, Festle- gung des Betrages, bis zu welchem sich die einzelnen Mitglieder mit Ein- lagen beteiligen können, sowie Ein- zahlungen auf den Geschäftsanteil, zu dem jedes Mitglied verpflichtet ist § 7 Zif. 1 Erwerb von mehreren Geschäftsan- teilen möglich (wenn Satzung dies zulässt § 7a I 1), Höchstzahl und Vo- raussetzungen (§ 7 a I 2), Pflichtbe- teiligungen möglich (§ 7a II) Bildung einer gesetzlichen Rücklage § 7 Zif. 2 Finanzierung des lau- fenden Betriebes Aus Geschäftstätigkeit Aus Geschäftstätigkeit, Umlage - nennt sich Nachschuss- pflicht (§ 16 II Zif.4), bedarf einer Dreiviertelmehrheit Inanspruchnahme von Leistungen gegen Bezahlung Entscheidung durch Gesellschafter bzw. Mitglieder Gesellschafterversammlung Generalversammlung Stimmrecht Stimmrecht entsprechend Geschäftsan- teil. Gesellschafter kann mehrere Ge- schäftsanteile übernehmen (5 II 2) Jedes Mitglied hat eine Stimme (§ 43 III 1). Mehrstimmrechte (max. 3 Stimmen) möglich (§ 43 III 2). Gene- ralversammlung kann über bestimm- te Gegenstände nicht mit einfacher, sondern mit einer größeren Mehrheit oder nach weiteren Erfor-                                                                   23   dernissen beschließen – muss in Satzung stehen § 8 I Zif. 4 Aufsichtsrat Optional, doch üblich Bei über 20 Mitgliedern Pflicht – 3 Personen, soweit nicht in der Sat- zung höhere Zahl festgelegt Geschäftsführung ein oder mehrere Geschäftsführer Vorstand: zwei oder mehrere Vor- standsmitglieder § 9 I 1, sie sind Mitglieder Haftung mit Geschäftsanteil Voll (entsprechend Geschäftsanteil), doch kann Nachschusspflicht aus- geschlossen werden (Satzung). Wenn Nachschusspflicht ausge- schlossen, Pflichtreserve nötig   5.4. Vorteile und Nachteile der Lösungsoptionen Die Strategiemanufaktur hat im Nachgang zur Vorstandssitzung der TRK vom 18.09.2015 eine Übersicht über die rechtlichen Unterschiede und Gemeinsamkeiten vorgelegt – siehe Anlage. Im Vorgespräch vom 30.09.2015 zur Gesellschafterversammlung wurde entschieden, sich in der Präsentation vor der Gesellschafterversammlung auf die Darstellung der Rechtsform der GmbH zu konzentrieren. Die Vor- und Nachteile sind davon abhängig welches Bild einer „idealtypischen“ Bereitschaft Mitarbeit der Unternehmen in der Region man hat. Die Gutachter waren davon ausgegan- gen, dass neben vielleicht einigen großen Unternehmen aufgrund der Wirtschaftsstruktur (wenig Großunternehmen und Firmensitze, aber zahlreiche KMUs, innovative und junge Un- ternehmen) eine breite Beteiligung sinnvoll ist. Gerade so würde auch die Schaffung eines sektorenübergreifenden „Kommunikationsraums“ für die Anbahnung und Nutzung vor- wettbewerblicher Kooperation geschaffen und ein breites Gemeinschaftsgefühl erzeugt wer- den können. Diese Perspektive der Beteiligung wurde als wünschenswert erachtet, aber aus pragmati- schen Gründen das GmbH-Modell favorisiert. Eine Übersicht über das Für und Wider der beiden Rechtsformen findet sich in der Tabelle.                               Diskussion  im  Vor-­‐ stand  der  TRK                 Vorteile  /  Nachteile   bzw.  Stärken  und   Schwächen-­‐ Übersicht           Vorstand  sprich   sich  für  GmbH  aus             24   e.G. – Lösung GmbH - Lösung Stabilität Die Genossenschaft ermöglicht einen relative „barrierefreien“ Beitritt und Aus- tritt. Die Vermutung ist KMU’s, dass so eine breite Basis an Mitgliedern gebildet werden könnte. Die Austritte könnten durch Fristen „entschleunigt“ werden. Alle Änderungen bei der Zusammen- setzung erfordern eine notarielle Beur- kundung. Dies könnte der TRK-GmbH eine hö- here Stabilität geben, da die Hürde Beurkundung zu einer „Vorselektion“ führt und latent weniger volatiles Ver- halten fördert. Image Die Genossenschaft gilt als eine an Be- deutung gewinnende Rechtsform (Ener- giegenossenschaften, etc.), aber sie ist stärker erklärungsbedürftig und er- zeugt so ggfs. bei interessierten, insbe- sondere bei Großunternehmen einen gewissen Vorbehalt (emotionale Hür- de). Eingeführte, bekannte und weitver- breitete Rechtsform. Dies bedeutet einen geringen Erklärungsbedarf. Gilt in der allgemeinen neben der Akti- engesellschaft als die Rechtsform für Unternehmen und Wirtschaftsbetriebe. Geschäftsführung Die TRK eG benötigt im Fall von mehr als 20 Mitgliedern mindestens 2 Ge- schäftsführer. Dies würde der Dreifachstruktur der Ge- sellschafter (Kommunen, Unternehmen, Wissenschaft) eine hohe Sichtbarkeit verleihen. Die Geschäftsführer (Vorstände) müs- sen nicht alle hauptamtlich tätig sein. Die TRK GmbH hat eine oder mehrere Geschäftsführer. Eine Festlegung auf eine bestimmte Anzahl ab einer be- stimmten Anzahl der Gesellschafter wie im Bereich der eG besteht nicht. Die TRK GmbH kann mit einem Ge- schäftsführer arbeiten. Stimmrechte / -gewichte Die Anzahl der Stimmen und Stimm- rechte pro Mitglied ist auf max. drei Stimmen beschränkt. Die Stimmrechte ergeben sich aus den Geschäftsanteilen. Komplexitätsgrad Aufgrund der Vielzahl der Mitglieder la- tent höherer Komplexitätsgrad. Kann jedoch durch entsprechende Verfah- rensvereinbarungen reduziert werden. Übersichtliche Gestaltung der Gesell- schafteranteile und Stimmrechte. Abstimmungsmodalitäten / Quorum Sicherstellung einer konsensorientierten Zusammenarbeit erfolgt über die Ausge- staltung von Quoren, die keiner Gruppe eine absolute Mehrheit ermöglichen. Sicherstellung einer konsensorien- tierten Zusammenarbeit erfolgt über die Ausgestaltung von Quoren, kei- ne Gruppe hat eine absolute Mehrheit.       Zusammenfassung   der  Diskussion  und   Systematisierung   der  Argumente                                                           25   Stammkapital Keine Mindestangaben. Mindestens 25.000,00 € Finanzierung des lfd. Be- triebs Erfolgt über eine Umlage bzw. Nach- schusspflicht. Erfolgt über eine entsprechende Um- lage. Haftung Voll entsprechend dem Geschäftsantei- len. Mit Geschäftsanteil. Kreisangehörige Städte Kreisangehörige Städte könnten Mitglie- der der Genossenschaft werden. Kreisangehörige Städte werden durch Landkreise mit vertreten. 5.5. Empfehlung vor dem Hintergrund der Gesellschafterpositionen: GmbH-Lösung Die Gutachter hatten ursprünglich die Genossenschaftslösung als Rechtsform der NTRK vorgeschlagen, weil sie einerseits die niedrigste Eintrittshürde gerade für den in der Region starken Mittelstand sahen und die angestrebten Ziele wie dargelegt als Gemeinschaftsgü- ter betrachtet werden können. Die grundsätzliche Gestaltbarkeit der NTRK auch in Rechts- form einer GmbH war dadurch nicht in Frage gestellt, sondern in der Abwägung als zweit- beste Lösung eingeschätzt worden. Die Diskussionen in der Vorstandssitzung (18.09.2015) als auch in der Gesellschafterver- sammlung (30.09.2015) machten deutlich, dass dieser Vorschlag auf grundsätzliche Vor- behalte stößt. Er wurde als weniger geeignet für die Akquise angesehen und das ge- wünschte (langfristige) Bekenntnis der Unternehmen würde durch die Flexibilität „konterka- riert“. Ebenso sei die Gestaltungsfreiheit der Gesellschafter (Zusammensetzung der Ge- schäftsführung, Stimmanteile, etc.) latent einschränkt. Diese Positionen haben Gewicht. Vor diesem Hintergrund scheint die Empfehlung der GmbH-Lösung angemessen, insbe- sondere auch hinsichtlich der deutlich größeren Akzeptanz bei den Gesellschaftern. Das beiden Schaubild zeigen eine mögliche Gremiengestaltung und die Stimmgewichtung – konsensorientiert und keine „Gesellschafterbank“ kann die Mehrheiten allein dominieren.                                       Wechsel  der  Emp-­‐ fehlung  vor  dem   Hintergrund  der   Diskussionen  in   Vorstand  und  Ge-­‐ sellschafterver-­‐ sammlung                         26       Organe,  Zusam-­‐ mensetzung  und   Aufgabenverteilung   in  der  TRK-­‐GmbH                           Verteilung  der  Ge-­‐ sellschafteranteile   und  Stimmgewichte                                   27   6. Regionalmanagement – Aufbau und Organisation der Geschäftsstelle Eine der zentralen Fragen des Gutachtens ist, wie die Geschäftsstelle der NTRK gestaltet sein soll, welche Aufgaben und Funktionen sie erfüllt, welches Profil die Mitarbeiter benöti- gen, wo sie angesiedelt ist und welche Kosten damit verbunden sind Die Gesellschaftern favorisieren eine „kleine Lösung“. Der Vergleich mit den anderen Re- gionen zeigt, dass die TRK mit Abstand die geringsten Beträge für die Arbeit aufwendet. Die Bereitschaft zu höheren Beträgen scheint bei den Gesellschaftern begrenzt. So hat man an weitere Beitragsleistende gedacht. Die Diskrepanz zwischen der gewünschten Erhöhung der Schlagkraft und damit verbunden höherer Attraktivität der TechnologieRegion der nächsten Generation und gleichbleiben- dem Aufwand ist offenkundig. Als Lösungsansatz wird daher der Aufbau einer gemischt zusammengesetzten Geschäfts- stelle vorgeschlagen, in der Personal der öffentlichen Träger und der Unternehmen ver- zahnt sind und zusammenarbeiten. Dieses hybride Modell kann mit Mitarbeitern aus der Wissenschaft ergänzt werden und so dem Triple-Helix-Modell nahe kommen. Dies fördert eine Kultur der Zusammenarbeit entlang der Projekte und stärkt das „Ecosystem“ der TechnologieRegion. Die temporäre Überlassung von Personal ist beispielsweise Teil der Arbeitsweise der Metropolregion RheinNeckar GmbH und von Brainport. Positive Erfah- rungen mit der Entsendung von Personal liegen auch in der TechnologieRegion vor (KA300, etc.). Beschreibung der Geschäftsstelle des Regionalmanagements Ziele 1) Sichtbarkeit der TRK als Innovationsregion erhöhen / Internationales Standortmarketing 2) Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit (komplementär zu kommunalen Wirtschaftsförderungen) 3) Schaffung eines Innovations-Ecosystems (Triple-/Multi-Helix-Ansatz) Aufgaben § Bindeglied zwischen regionalpolitischer Willensbildung und operativer Umsetzung § Lobbyist für regionale Interessen – national und international § Koordination regionalbedeutsamer Wirtschaftsförderungsprojekte und Abstimmung mit kommunalen Wirtschaftsförderern § Projektträger / Projektsteuerer (z.B. Smart Movement, Welcome Center, Fachkräfte-Allianz)                         Grundentwurf  der   Geschäftsstelle  „Re-­‐ gionalmanage-­‐ ment“                                         28   § Einwerbung europäischer und nationaler Fördermittel für die Region § Innovationsagentur / Entwicklungspartnerschaften für die Region, insbe- sondere für KMUs und start-ups – Beschleunigung der Entwicklung § Plattform und Katalysator für ein regionales Innovations-Ecosystem Aufbau Hybride Geschäftsstelle (PPP bzw. PP-W-P) Sicherung einer permanenten Grundlage an Personal zur Erledigung der Aufgaben der Koordination und Steuerung, des Lobbying, der internationalen Wirtschaftsförderung und des Katalysators des regionalen Innovations- Ecosystems (kleine Lösung). Diese Grundstruktur wird ergänzt durch zeitlich befristete Überlassungen von Mitarbeitern aus Unternehmen. Gleiches gilt für die befristete Abordnung von Mitarbeitern aus Wissenschaftseinrichtungen oder Behörden. Die Geschäftsführung hat die Verantwortung für Gesamtsteuerung der per- manenten Aufgaben und der Einzelprojekte. Die Geschäftsführung besteht aus zwei Vorstandsmitgliedern, vorzugsweise eines aus dem öffentlichen Be- reich und eines aus der Privatwirtschaft. Ausschlaggebend ist aber die Per- son und weniger, aus welchem „Stall“ sie stammt. Arbeitsweise Die Arbeitsweise kombiniert die permanenten Aufgaben mit befristeten Pro- jekten zu den Themen der Innovationsregion und regionalen Wirtschaftsför- derung. Ausstattung Personal Die Geschäftsstelle benötigt eine Mindestgröße, um ihre Motorenfunktion für die Region wahrnehmen zu können. Die Geschäftsstelle sollte folgendes ei- genes Personal aufweisen: 2 Vorstandsmitglieder (diese Vorstandsmitglieder müssen nicht in Vollzeit für die NTRK da sein) 2 Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter für Strategie, Kommunikation, Lobbying, Pro- jektsteuerung und Controlling 1 Mitarbeiterin/Mitarbeiter für regionale Wirtschaftsförderung (traditionelle Aufgabenstellung und Zusammenarbeit mit Kreis- und gemeindlichen Wirt- schaftsförderern 1 Assistenz                                                                   29   Hinzu treten projektbezogene Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter aus Unternehmen, Wissenschaftsorganisationen und öffentlichen Händen. Finanziert werden sie von den teilnehmenden Mitgliedern der Genossenschaft. Sachmittel Mittel für Projekte (regionale Wirtschaftsförderung) und Innovationsimpulse (Anschubfinanzierungen). Infrastrukturmittel Der Betrieb der Geschäftsstelle erfordert einen gewissen Overhead, der ne- ben der erstmaligen Ausstattung der Geschäftsstelle auch den laufenden Be- trieb umfasst (Verbrauchsmaterial, Reisekosten, etc.). Kosten (p.a.) Personal (Arbeitgeber - Brutto) 2 Vorstandsmitglieder: 300.000,00 € 3 Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter: 200.000,00 € 1 Assistenz: 50.000,00 € Sachmittel Projekte: 150.000,00 € Regionaler Innovationsfond: 300.000,00 € Infrastruktur Büro 40.000,00 € Betriebsmittel 50.000,00 € Reisekosten 90.000,00 € Gesamtkosten (Grundfinanzierung) 1 180.000,00 € Ort Die Geschäftsstelle sollte an einem neutralen dritten Ort angesiedelt sein. Dies erhöht einerseits die Kostentransparenz und gewährleistet auch phy- sisch die Neutralität gegenüber allen Gesellschaftern, verlangt aber größeren Aufwand.                                                                   30   7. Empfehlungen für die TechnologieRegion der nächsten Generation Die Ergebnisse der gutachterlichen Analyse lassen sich in folgenden Empfehlungen zu- sammenfassen: Rahmenbedingungen – Zukunftsperspektiven 1) Die TRK benötigt nach 30 Jahren einen Neustart, keine bloße Fortschreibung – die TechnologieRegion Karlsruhe der nächsten Generation ist neu zu denken. 2) Hierfür sollten die Aufgaben – künftig ohne Kultur und Tourismus – begrenzt wer- den. 3) Kern der Arbeit sollte es sein, die Region national und international als eine füh- rende Innovationsregion weiter zu stärken und zu positionieren, um den wirtschaft- lichen Erfolg der Unternehmen zu fördern und die Lebensqualität der Menschen zu steigern. 4) Voraussetzung hierfür ist die Schaffung eines regionalen „Regional Innovation Ecosystem“, das auf der Grundlage einer Triple-Helix-Partnerschaft aus Kommu- nen, Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen aufgebaut wird. Dies soll sich bei Bedarf und projektbezogen zu einem Multi-Helix-Ansatz weiterentwickeln. 5) Der Erfolgsfaktor hierfür ist eine Kultur der Kooperation und des gegenseitigen Vertrauens, die sog. CoCreation-Prozesse für innovative Problemlösungen und Produkte erlaubt. 6) Die TRK fördert als Plattform „Regional Open Innovation“-Ansätze, die die Region als Reallabor für Unternehmen, Wissenschaft und Gesellschaft nutzt. 7) Als erfolgreiches Vorbild für diesen Ansatz kann das Modell Brainport Einhoven mit Brainport Development dienen, das zahlreiche Impulse bereithält, die von der NTRK genutzt werden können. 8) Dieser Gestaltungsansatz bildet die Grundlage für einen Neustart eines „Brain- pools TRK“ und sollte primär entlang der technologischen Stärken der Region ent- faltet werden: Informationstechnologie / Digitalisierung / Industrie 4.0, Mobilität und Energie. 9) Damit gewinnt die NTRK auch für Unternehmen aus angrenzenden Regionen an Attraktivität bis hin zu aktivem Mitgestalten im Sinne eines „functional overlapping“ (z.B. SAP). 10) Wenn Innovation als Identitätskern für die Region dient, kann sie zum „Narrative, zu einer Meistererzählung der Region“ werden, in der sich Menschen und Unter- nehmen emotional verorten können.           20  Hinweise  für  die   TechnologieRegion   der  nächsten  Gene-­‐ ration                                                       31   Empfehlungen aus dem Regionenvergleich 11) Metropolregion RheinNeckar: Schaffung eines regionalpolitischen und strategischen Dialograums für die Spitzen aus Unternehmen und Verwaltung / Politik. (Exklusivität und Agenda Setting) 12) Metropolregion FrankfurtRheinMain: die TechnologieRegion benötigt eine Öffentlichkeit, auch als Voraussetzung für die Identitätsbildung (Bilder, Narrative). 13) Wirtschaftsförderung der Region Stuttgart: Abgrenzung und Vernetzung der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförde- rungen (Komplementarität statt Duplizität: TRK überregional – Kommunen vor Ort; regelmäßige gemeinsame Jahresplanungen). TRK als Entwicklungs- und Innovationsagentur. 14) Brainport Development: Triple-Helix-Ansatz und Regional-Open-Innovation-Plattform aufbauen. Rechtsform 15) Die NTRK erhält die Rechtsform einer Genossenschaft – Vorteile siehe Ziffer 4.3. 16) Diese Rechtsform trägt der Tatsache Rechnung, dass sich die Region durch eine Vielzahl innovativer Unternehmen mittlerer Größe auszeichnet. 17) Die Akteure sind in der Mitgliederversammlung, im Aufsichtsrat und in der Ge- schäftsführung über zwei Vorstandsmitglieder eingebunden. Regionalmanagement – Geschäftsstelle 18) Aufbau einer hybrid – öffentlich-privat – konzipierten Geschäftsstelle (s. a. Ziffer 6.) 19) Kleine Kerngeschäftsstelle und projektbezogene Erweiterungen. 20) Geschäftsstelle als Motor 8. Einbezug von Unternehmen Unternehmen beteiligen sich, wenn sie selbst Vorteile aus der regionalen Zusammenarbeit ziehen können, die ihnen sonst entgehen würden. Ein finanzieller und personeller Beitrag verlangt aber, dass sie gleichberechtigt im Führerhaus sitzen und nicht auf dem Anhänger Platz nehmen müssen. Mitentscheidung in einer Selbsthilfeeinrichtung – dafür steht die bewährte Rechtsform der Genossenschaft.                                                   Unternehmen  sol-­‐ len  sich  beteiligen  – warum?                 32   8.1. Unternehmensübersicht Folgende Unternehmen der Region wurden von den Gesellschaftern der TRK zunächst ge- nannt, als es um die Beteiligung an einer erweiterten TRK ging. Vorschläge Gesellschafter: § SEW Eurodrive (Bruchsal) § Sparkasse Karlsruhe-Ettlingen § John Deere GmbH & Co. KG (Bruchsal) § Sulzer Pumpen GmbH (Bruchsal) § Bardusch GmbH & CO. KG (Ettlingen) § Heinrich Schmid GmbH & Co. KG (Bretten) § BGT Bischoff Glastechnik AG (Bretten) § SERO GmbH (Südliche Weinstrasse) § Bruker Optik (Ettlingen, Mutter Bruker Corp. In USA) § ITK Engineering AG (Rülzheim) § Flowserve Flow Control GmbH (Ettlingen, Mutter in USA) § ISCAR Germany GmbH (Präzisionswerkzeuge / Ettlingen) § Schneiderfilz Schneider GmbH & Co. KG § Sauter Elektrotechnik GmbH & Co. KG (Bretten) § DBK David + Baader GmbH (Rülzheim) § CAT Traffic (Pfinztal) § KIT Nord (Eggenstein-Leopoldshafen) § Fraunhofer ICT (Pfinztal) Darüber hinaus sollten in den Kreis weitere in Frage kommende Unternehmen als mögliche Interessenten regionaler Kooperation einbezogen werden. Hierzu machen wir folgende Vor- schläge: • EnBW (Karlsruhe) § dm-drogerie Mart GmbH & Co. KG (Karlsruhe) § Daimler AG (Werke Wörth / Rastatt / Gaggenau) § big Gruppe Management GmbH (Karlsruhe) § Miro Mineralölraffinerie (Karlsruhe) § Michelin Werke (Karlsruhe) § INIT GmbH (Karlsruhe) § Grenkeleasing AG (Baden-Baden) § Dr. Willmar Schwabe GmbH & Co. KG (Karlsruhe) § Dt. Bausparkasse Badenia AG (Karlsruhe)   Welche  Unterneh-­‐ men  könnten  ange-­‐ sprochen  werden                                                               33   § BGV / Badische Versicherungen (Karlsruhe) § PTV-Group (Karlsruhe) § Siemens (Standort-Karlsruhe) § SAP Forschungsabteilung (Karlsruhe) Hinzu kommen potentielle Mitglieder aus dem Wissenschaftsbereich: § Karlsruher Institut für Technologie (KIT) § Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) § Forschungszentrum Informatik (FZI) § Hochschule für Gestaltung (HfG) § Institute der Fraunhofer-Gesellschaft Es wird vorgeschlagen, dass die Führungskräfte dieser Unternehmen von den jeweiligen Bürgermeistern und Landräten angesprochen werden, um sie zu einer Mitgliedschaft zu be- wegen. 8.2. Anreize für die Beteiligung Die Anreize für eine Beteiligung sind nach ersten Gesprächen und Disposition der han- delnden Personen sehr unterschiedlich und überlappen sich teilweise. Sie können unter- schieden werden nach: 1) Perspektive Person: Reputation, Exklusivität und Gestaltungswillen für die Region 2) Perspektive Unternehmen: Return on Investment (ROI), Einfluss auf Agenda-Setting, branchenübergreifende Informationsquellen, frühzeitiges Erfassen von Trends, 3) Perspektive Region: Brain-Pool im „pre-competitive-knowledge“, Teil eines regionalen Clusters, größe- rer Pool an qualifizierten Arbeitskräften, (später) Regional Citizenship.                   Die  Gewinnung  der   Unternehmen  und   Wissenschaftsor-­‐ ganisationen  für   die  neue  TRK  ist   Chefsache!               Anreize  einer  Betei-­‐ ligung  sind  vielfäl-­‐ tig:    emotional,  per-­‐ sönlich  und  sach-­‐ lich                           34   8.3. Unternehmensansprache - Leitfaden In den Gesprächen mit den Unternehmen kommt es darauf an, sie vom Neustart der TRK überzeugen und auf ein Vorbild einer sehr ähnlich strukturierten Region verweisen zu kön- nen. Der Leitfaden hat daher folgende Elemente: 1. Worum geht es? § Neuausrichtung nach 30 Jahren: die TRK der nächsten Generation § Konzentration der Aufgaben auf Wirtschaft und Innovation (komplementäre regionale Wirtschaftsförderung, Infrastruktur, Internationalisierung (Attraktor in die Region und Ambassador der Region in der Welt) und Innovation, i.S. einer „komplementären Innovationsagentur der Region“) § Wir „unternehmen“ TRK – mit Unternehmen auf Augenhöhe 2. Was wollen wir von den Unternehmen? § Beteiligung an einem zukunftstauglichen Regionalmanagement, d.h.: § Inhaltlich: Beteiligung am Agenda Setting § Finanziell: Beteiligung an den Kosten für die Geschäftsstelle und/oder für Projekte beim Aufbau einer „Smart Region“, die die Akteure in Fragen der technischen und sozialen Innovation (Projekt Smart Movement, etc.) vernetzt. § Personell: Beteiligung an einzelnen Projekten mit Personal. 3. Was ist der Mehrwert? § Zusammenarbeit auf Augenhöhe und neuartige Plattform für die Region § Akzentsetzung bei der Standortentwicklung § Wissenspool § Pool mit mehr bzw. besser qualifizierten Arbeitskräften § Neue Möglichkeiten eines „Functional Overlapping“ (z.B. KIT-SAP, neue Optionen durch technologische Konvergenzen in Medizin und IT) § Neue Zugänge zu Unternehmen, Institutionen, Wissenschaft in der Region sowie im jeweils fokussierten Kontext (siehe oben)   Struktur  eines  Leit-­‐ fadens  zur  Unter-­‐ nehmensansprache                                                               35   4. Rechtsform und Geschäftsstelle § Die Rechtsform ist von den Gesellschaftern noch zu beschließen. § Zum Aufbau einer „hybrid“ , i.S. eines PPP gestalteten Geschäftsstelle siehe Ziffer 6. 5. Gibt es erfolgreiche Vorbilder? – Brainport Eindhoven Die niederländische Region Brainport Eindhoven dient als Vorbild, wie eine Region sich als Wirtschaftsregion weltweit positioniert. Eine wichtige Rolle spielen neben den Unternehmen auch die Wissenschaftsorganisationen und die regionale Öffentlichkeit. Wichtig für den Erfolg ist das Zusammenspiel der folgenden Elemente (s.a. Schaubild unter Ziffer 2.4. Infographik Brainport Development): 1. Mission Statement (regionale Identitätsstiftung / regional citizenship) 2. Vision und Ambition (Vernetzung der Akteure und Erfolgsindikatoren) 3. Fokussierung (Definition von Kernthemen) 4. Philosophie (Plattform, Kooperation „on demand“, bottom-up) 5. Partner (Kommunen,Unternehmen Wissenschaftseinrichtungen – später Zivilgesell- schaft) – Triple-Helix, später Multi-Helix 6. Nutzbringende Aktivitäten – sichtbare Erfolge 7. Gelebte Rollenvielfalt – Zusammenarbeit - Transparenz 9. Wo, wenn nicht hier – wann, wenn nicht jetzt? – Ein Kurzplädoyer Der Erfolg der Region hängt stark am wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Für dauerhaf- ten Erfolg benötigen die Unternehmen einen Humus an Wissen, gespeist aus neuesten wis- senschaftlichen Erkenntnissen und aus dem Erfahrungswissen vieler hochqualifizierter Ar- beitskräfte. Über all dies verfügt die TRK, sie kann Unternehmen, Wissenschaft und öffentliche Hände zusammenbringen, damit sie gemeinsam die Region voranbringen. Kein anderer, keine Ge- meinde, kein Unternehmen, keine Forschungseinrichtung ist dazu allein in der Lage. Mit den ihr heute zur Verfügung stehenden Mitteln ist die TRK allerdings zu schwach, um auf Dauer Spitzenplätze im regionalen Wettbewerb als eine Smart Region einzunehmen. Denn: eine Smart Region ist eine vernetzte Region. Dies gilt technologisch wie gesellschaftlich! Das vorgeschlagene „NTRK-Genossenschafts-Modell“ aus gleichberechtigten Mitgliedern               „Erfolg  macht     erotisch“                                 Erfindet  euch  neu!   –  Eine  Liebeserklä-­‐ rung  an  die  ver-­‐ netzte  Generation   (Michel  Serres)                 36   könnte die geeignete und zukunftsweisende Kooperationsplattform auf regionaler Ebene schaffen. Der Region geht es derzeit gut. Viele frühere Vorzeigeregionen haben sich zu spät aus ihrer Komfortzone gewagt. Die wirtschaftliche Dynamik hat keine unbeeinflussbare Richtung und ist selten von Zufällen abhängig. Sie ist vielmehr vom Handeln vieler Akteure beeinflusst. Die (gute) TRK könnte (noch) besser sein. Andere Regionen machen es vor. Brainport Eind- hoven – Next Generation kann als Vorbild zu dienen. Dabei ist Anpassen so zu verstehen, dass aus Fremdem etwas Eigenes wird. Adaptieren, nicht Kopieren! Das sollte einer Region nicht schwerfallen, die den Namen einer „fast“ aus dem Nichts geplanten Idealstadt trägt. Autoren: Harald Plamper und Oliver Will, unter Beteiligung von Kirsten Hoyer Die Strategiemanufaktur Moltkestraße 75a 76133 Karlsruhe www.strategiemanufaktur info@strategiemanufaktur.de Telefon: 0721 831 61 71                                   37   10. Anlagen 9.1. Anlage I – Exkurs Private-, öffentliche-, Allmende- (Gemeinschafts-) und Clubgüter Die nötige Klarheit für die Öffnung der TechnologieRegion hin zu Unternehmen und hin zur Zivilgesellschaft ist nur dann zu erreichen, wenn wir die Sphären des Öffentlichen und des Privaten genauer bestimmen. Wir grenzen unbekümmert private von öffentlichen Gütern ab und weisen sie jeweils der Privatwirtschaft oder der öffentlichen Hand zu. Hier Markt, da Staat! Doch ist bereits in der Daseinsvorsorge (Wasser, Gas, Elektrizität, aber auch Kultur) die Grenze fließend. Im Tourismus wird es sogar offenkundig, dass Privatwirtschaft und öffentli- che Hand zusammenarbeiten müssen, weil beide zum Erfolg aufeinander angewiesen sind. Dies hat im wesentlichen mit Abhängigkeiten (zwischen Sehenswürdigkeiten und Hotels bei- spielsweise) und mit Externalitäten (mein Einsatz kommt nicht nur mir, sondern auch ande- ren zu Gute) zu tun. Weitere Klarheit gewinnt, wer zwei weitere Gütertypen in die Betrachtung einbezieht: All- mendegüter (auch Gemeinschaftsgüter genannt) und Clubgüter: Erschöpfung oder Rivalität Alternativer (eigener) Gebrauch Gemeinsamer Gebrauch Ausschluss anderer Machbar Private Güter: Beispiele: Lebensmittel, Kleidung, Auto Gebührenfähige Güter (Club Goods): Autobahnen, Brücken, Kinos, Golf, Pay-TV James Buchanan 1965 Nicht Machbar Allmendegüter (Common Pool Resources): Wasserbecken, Fischgründe, Ölreserven, Almwiesen Elinor Ostrom 1990 Öffentliche Güter: Landesverteidigung, Justiz Nach: John L. Mikesell: Fiscal Administration, 6. Aufl. 2003         38   Als Allmendegüter bezeichnet man solche verbrauchbaren Güter, von denen man andere nicht ausschließen kann. Der Verbrauch wird dann gemeinschaftlich festgelegt. So wird das knappe Wasser in der Po-Ebene oder in der Gegend um Valencia den Landwirten nach selbst festgelegten Regeln so zugeteilt, dass es weder übernutzt noch ungerecht verteilt wird. Weder hat einer allein das Sagen noch braucht der Staat einzugreifen („jenseits von Markt und Staat“). Ein solches Regime beruht auf Gegenseitigkeit, Transparenz und Ver- trauen. So lassen sich Arbeitskräfte auf dem regionalen Arbeitsmarkt (Pool) den sog. All- mendegütern zurechnen. Da wird klar, dass Allmendegüter keiner der beiden Sphären – we- der der privaten noch der öffentlichen Sphäre - zuzurechnen sind. Bei Clubgütern erhält man Zugang durch Zahlung eines Beitrages oder einer Gebühr. Dies kann eine PKW-Maut, für die eine Jahresgebühr zu entrichten ist, eine Theatergemeinde, ein Netzanschluss, eine Bibliothekskarte oder die Einschreibung in eine Hochschule sein (Studi- um gegen Gebühr) sein. Es kann aber auch eine Wissensdatenbank, auf die man gegen Gebühr zugreifen kann, sein. Nicht anders ist es mit dem auf besonderen Erkenntnissen und Erfahrungen beruhenden Wissenspool, der sich in einer Region entwickelt hat. Er kann von allen genutzt werden. Für Unternehmen ist der Zugriff auf einen Wissenspool von großer Be- deutung, weshalb die öffentlichen Hände ja auch die Clusterbildung in einer Region unter- stützen. Für die Clubgüter ist die Zugehörigkeit bedeutsam. Wenn der Einbezug in ein Netz wichtig ist, kann die öffentliche Hand als Zulassungs- und Verteilstelle in Frage kommen, auch wenn der eigentliche Betrieb Privaten überlassen ist – wieder öffentlich und privat! Beide - Gemeinschaftsgüter und Clubgüter - sind keine zu vernachlässigenden Exoten, son- dern treten als wirtschaftlich bedeutsame Typen zu den privaten und öffentlichen Gütern hin- zu. Fazit: Neben den eindeutig zuzuordnenden öffentlichen und den privaten Gütern (bereits mit einer Grauzone bei der Daseinsvorsorge) bilden Allmendegüter und Clubgüter Bereiche, in denen es auf öffentlich oder privat nicht oder kaum ankommt. Oft sind es Fragen der Zweckmäßigkeit, welches Regime zum Tragen kommt. Die Entscheidung darüber ist auf der Ebene der Region eher nötig, vor allem wenn es schwer ist, andere von der Inanspruchnah- me auszuschließen.         39   Literatur: Martin Beckenkamp, Der Umgang mit sozialen Dilemmata – Institutionen und Vertrauen in den Commons, in Silke Helfrich und Heinrich Böll Stiftung (Hg.), Commons – Für eine neue Politik jenseits von Markt und Staat, Bielefeld 2012, James Buchanan, An Economic Theory of Clubs, Economica 1965, 1 - 14 Elinor Ostrom, Governing the Commons – The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge 1990 (deutsch: Die Verfassung der Allmende – Jenseits von Staat und Markt, Tübingen 1999) Elinor Ostrom, Beyond Market and State (Nobelpreisrede 2009) http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic- sciences/laureates/2009/ostrom_lecture.pdf (gesehen am 6. 8. 2015) Elinor Ostrom, The Future of the Commons, London 2012

Stadt Karlsruhe Der Oberbürgermeister BESCHLUSSVORLAGE Vorlage Nr.: 2016/0294 Verantwortlich: Dez. 1 Institutionelle Weiterentwicklung der TechnologieRegion Karlsruhe Beratungsfolge dieser Vorlage Gremium Termin TOP ö nö Ergebnis Hauptausschuss 14.06.2016 6.1 x vorberaten Gemeinderat 21.06.2016 8.1 x abgesetzt Gemeinderat 19.07.2016 22.1 x mehrheitlich zugestimmt Beschlussantrag – Kurzfassung - Der Gemeinderat befürwortet, nach Vorberatung im Hauptausschuss, die institutionelle Weiter- entwicklung der TechnologieRegion Karlsruhe, beschließt eine Beteiligung der Stadt Karlsruhe mit einer Einlage von 1.200 Euro als Gesellschafterin an einer TechnologieRegion Karlsruhe GmbH und stimmt der Auflösung der TechnologieRegion Karlsruhe GbR - vorbehaltlich der Gründung der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH - zu. Finanzielle Auswirkungen (bitte ankreuzen) nein x ja Gesamtkosten der Maßnahme Einzahlungen/Erträge (Zuschüsse u. Ä.) Finanzierung durch städtischen Haushalt Jährliche laufende Belastung (Folgekosten mit kalkulatori- schen Kosten abzügl. Folgeer- träge und Folgeeinsparungen) 1.200 € (Gesellschaftsein- lage, einmalig) 230.200 € ≈ 229.000 € (Grundfinanzie- rung, entsprechend GbR- Beiträgen wie (unverändert) seit 2003) (0,75 € / p.EW / p.a.) Haushaltsmittel stehen Wählen Sie ein Element aus. Kontierungsobjekt: Wählen Sie ein Element aus. 1.100.11.12.01.90.01 Kontenart: Ergänzende Erläuterungen: ISEK-Karlsruhe-2020-relevant nein x ja Handlungsfeld: Reg. Überreg. Kooperation Anhörung Ortschaftsrat (§ 70 Abs. 1 GemO) x nein ja durchgeführt am Abstimmung mit städtischen Gesellschaften x nein ja abgestimmt mit Ergänzende Erläuterungen Seite 2 1. Hintergrund und Anlass Seit ihrer Gründung im Jahr 1987 war die TechnologieRegion Karlsruhe GbR (TRK) ein innovatives Vorzeigemodell für die regionale Zusammenarbeit: eine schlanke Organisati- on - ohne hauptamtliches Personal, freiwillige Kooperation mit Konsensorientierung verknüpft mit einem vergleichsweise geringen Haushalt, interdisziplinärer Dialog sowie eine intensive regionale Netzwerkarbeit. Die TRK konnte damit landesweit, national, aber auch auf europäischer und internationaler Bühne ein attraktives Bild nach Innen und Außen vermitteln und beachtliche Erfolge verbuchen. Vor dem Hintergrund des sich verschärfenden Wettbewerbes der Regionen um Unter- nehmen, Fachkräfte und Fördermittel bedarf dieses inzwischen fast dreißigjährige Er- folgsrezept allerdings einer Fortentwicklung. Das zeigt ein aktuelles Gutachten (s. Anla- ge), mit dem die TRK auch ihrem im Gesellschaftervertrag verankerten Auftrag zur insti- tutionellen Weiterentwicklung nachkommt. Demnach müssen die ursprünglichen Stär- ken und die Grundstruktur der TRK fortentwickelt und den steigenden Anforderungen im internationalen Wettbewerb angepasst werden. In erster Linie betrifft dies das bislang nebenamtliche Management und die Finanzaus- stattung in Verbindung mit der breiten Aufgabenpalette. Eine Mittelaufstockung setzt aber die Integration weiterer Gesellschafter voraus. Vor allem Partner aus Wirtschaft und Wissenschaft sollen gewonnen werden. Dazu bedarf es einer inhaltlichen Fokussierung sowie einer passenden Rechts- und Organisationsform. 2. Sachstand Die TRK hat sich mit der Teilnahme am Wettbewerb RegioWIN auf den Weg gemacht und - zusammen mit Akteuren aus Wirtschaft und Wissenschaft - ihre Stärken und Schwächen identifiziert, ein Regionales Entwicklungskonzept erarbeitet und daraus Leuchtturm- und Schlüsselprojekte abgeleitet (s. Anlage). Für die TRK als regionaler Akteur wurde als Ziel definiert: Der Kooperationsverbund treibt die weitere Profilierung der TRK als innovativer Wirtschafts- und Wissenschafts- standort voran. Dafür arbeiten Wirtschaft, Wissenschaft und Politik/Verwaltung in- tensiv und vertrauensvoll zusammen. Die sechzehn Gesellschafter der TRK (darunter die Stadt Karlsruhe), vertreten durch die Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister, Landrätinnen und Landräte sowie den Ergänzende Erläuterungen Seite 3 Verbandsvorsitzenden des Regionalverbandes Mittlerer Oberrhein, haben in ihrer Gesellschafterversammlung am 5. Dezember 2014 Eckpunkte für eine institutionelle Weiterentwicklung der TRK formuliert:  Gründung einer eigenen Gesellschaft,  Einbeziehung von regionalen Partnern aus Wirtschaft und Wissenschaft,  Konzentration auf Kernthemen und  Berufung einer hauptamtlichen Geschäftsführung mit eigener Geschäftsstelle. Im Sommer 2015 hat die TRK ein Gutachten in Auftrag gegeben (s. Anlage), um u. a. durch den Vergleich mit ähnlich strukturierten Regionen, fachlich fundierte Empfehlun- gen für die künftigen Aufgabenschwerpunkte und die entsprechende organisatorische Weiterentwicklung zu erhalten. Die Gutachter der „Strategiemanufaktur“ haben ihre Empfehlungen u. a. am erfolg- reichen Modell „Brainport Eindhoven“ orientiert (www.brainport.nl). Entsprechend sol- len die Aufgaben der künftigen TRK auf die regionale Wirtschafts- und Innovations- förderung (IKT, Mobilität, Energie), Infrastruktur und Fachkräfte, die Internationali- sierung des Standortes sowie seine Interessensvertretung konzentriert werden. Die Kompetenzen der kommunalen Gebietskörperschaften bleiben unberührt. Organisatorisch kann dies durch eine stärkere Vernetzung und Rückkopplung zwischen Kommunen (Politik/Verwaltung), Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen unter- stützt werden. Als Impulsgeber und Motor soll ein Regionalmanagement mit einer hauptamtlichen Geschäftsführung etabliert werden. Eine TechnologieRegion Karlsruhe GmbH (TRK GmbH) wird als geeignete Rechts- form erachtet, mit einer Aufteilung der Stimmanteile von 6:5:1 (Öffentliche Hand : Unternehmen : Wissenschaftseinrichtungen) im Aufsichtsrat. Entscheidungen von Ge- sellschafterversammlung und Aufsichtsrat bedürfen grundsätzlich der Zustimmung der öffentlichen Hand. Die Regionalkonferenz der TRK als interdisziplinäres, die gesell- schaftlichen Gruppen umfassendes Gremium, bleibt erhalten. Die Aufnahme von Vertre- terinnen und Vertretern weiterer gesellschaftlicher Gruppen ist dort grundsätzlich möglich. Zudem kann ein Beirat einberufen werden. Die Gesellschafter verständigten sich in ihrer Gesellschafterversammlung am 18.12.2015 auf das von den Gutachtern vorgeschlagene Vorgehen und beauftragten die Ausarbeitung und juristische Prüfung eines Gesellschaftervertrages nebst Anla- Ergänzende Erläuterungen Seite 4 gen im Entwurf (s. Anlage). Diese Vertragsgrundlagen haben die Gesellschafter am 15.03.2016 für die weiteren Konsultationen beschlossen. Auf diesen Grundlagen erfolgt als nächster Entscheidungsschritt die Diskussion und Rückkopplung in den jeweiligen Beschlussgremien der einzelnen Gesellschafter. Die Gesellschafter haben sich dahingehend verständigt, diesen Prozess über die 16 Ge- sellschafter hinweg, koordiniert im Zeitkorridor Juni/Juli 2016 durchzuführen (s. Anlage). Angestrebt wird weiterhin ein Beschluss der Gesellschafterversammlung der TRK bis zur Sommerpause, die TRK auf der Grundlage eines neuen Gesellschaftervertrages zu fassen und die GmbH-Gründung einzuleiten. Das Stammkapital soll 25.200 Euro be- tragen. Im Gegenzug wird die bisherige Gesellschaft bürgerlichen Rechts aufgelöst. 3. Finanzierung Zur Grundfinanzierung der Geschäftsstelle (Personal, Sach- und Projektmittel) schla- gen die Gutachter ein Jahresbudget von rund 1 Mio. Euro vor. Zur Hälfte sollen die Mittel von der öffentlichen Hand kommen. Dieser Beitrag entspricht dem aktuellen Haushalt der TRK GbR in Höhe von 550.000 Euro, der von den Gesellschaftern auch künftig über den bisherigen Verteilungsschlüssel (nach Einwohnern) erhoben werden soll. Die andere Hälfte soll von Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen einge- worben werden. Ziel sind Unternehmensbeiträge in Höhe von 400.000 Euro und 100.000 Euro von Seiten der Wissenschaft. Erste Sondierungsgespräche der einzelnen Gesellschafter mit verschieden großen, re- gional ansässigen Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen (v. a. KIT) ernteten po- sitive Signale. Die IHK Karlsruhe wird Gesellschafter und beteiligt sich damit erstmals an der Finanzierung der Kooperation. Einzelheiten der Beitragsgestaltung werden in einer Finanzordnung (s. Anlage) festgelegt. Zum Start der GmbH sollen die Partner aus Wirt- schaft und Wissenschaft in Summe mindestens 200.000 Euro p.a. beisteuern. Spätes- tens nach zweieinhalb Jahren soll das Beitragsniveau der öffentlichen Hand annähernd erreicht werden. Die Stadt Karlsruhe beteiligt sich am Stammkapital mit einer Einlage von 1.200 Euro. Ggf. übernimmt die Stadt Karlsruhe in der Startphase - in Abstimmung mit den weiteren Gesellschaftern – weitere Einlagen treuhänderisch. Ergänzende Erläuterungen Seite 5 4. Vertretung der Stadt Karlsruhe in der künftigen TRK GmbH Die Stadt Karlsruhe ist über die Gesellschafterversammlung und den Aufsichtsrat der GmbH mit jeweils einer Stimme vertreten. Der Oberbürgermeister der Stadt Karlsruhe ist zudem geborener Vorsitzender der Gesellschafterversammlung und des Auf- sichtsrats der TRK GmbH. 5. Empfehlung Die Verwaltung empfiehlt dem Gemeinderat den Beitritt zur künftigen TRK GmbH. Da- mit profitiert die Stadt Karlsruhe auch weiterhin von einer starken interkommunalen, in- terdisziplinären und grenzüberschreitenden Aktionsgemeinschaft, ihrer übergemeindli- chen Solidarität und Interessenvertretung mit Ausstrahlung auf nationaler und internati- onaler Ebene für eine nachhaltige Wirtschaftsentwicklung in der TechnologieRegion Karlsruhe. Erstmals wird für die Region durch die institutionelle Einbindung von Wirt- schaft und Wissenschaft ein schlagkräftiges, breit getragenes und den Herausforderun- gen des nationalen und internationalen Wettbewerbs gerecht werdendes Regionalma- nagement ermöglicht. Anlagen - Entwurf des Gesellschaftervertrages mit Anlagen Finanzordnung (samt Anlage), Ka- talog zustimmungsbedürftiger Geschäfte und Schiedsvereinbarung - Kurzfassung RegioWIN - Gutachten der Strategiemanufaktur - Präsentation Gutachten der Strategiemanufaktur Ergänzende Erläuterungen Seite 6 Beschluss: Antrag an den Gemeinderat - nach Vorberatung im Hauptausschuss - 1. Der Gemeinderat befürwortet die Weiterentwicklung der TechnologieRegion Karlsruhe auf Grundlage des von der Gesellschafterversammlung der TechnologieRegion Karls- ruhe GbR am 18.12.2015 beschlossenen Modells. 2. Der Gemeinderat beschließt eine Beteiligung der Stadt Karlsruhe als Gesellschafter an der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH auf Grundlage des heute beratenen Gesell- schaftervertrages samt den zugehörigen Anlagen. Die Stadt Karlsruhe beteiligt sich an der Gesellschaft mit einer Einlage von 1.200 Euro. 3. Der Gemeinderat stimmt der Auflösung der TechnologieRegion Karlsruhe GbR zu, vor- behaltlich der Gründung der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH. 4. Der Gemeinderat beauftragt die Stadtverwaltung die Beschlussziffern 1. bis 3. umzu- setzen.

NIEDERSCHRIFT Stadt Karlsruhe Gremium: 26. Plenarsitzung Gemeinderat Termin: 19. Juli 2016, 15:30 Uhr Öffentlich Ort: Bürgersaal des Rathauses Vorsitzende/r: Oberbürgermeister Dr. Frank Mentrup 27. Punkt 22 der Tagesordnung: Institutionelle Weiterentwicklung der Technologie Region Karlsruhe Vorlage 2016/0294 dazu: Interfraktioneller Änderungsantrag der Stadträtin und Stadträte Dr. Ute Leidig und Johannes Honné (GRÜNE) sowie der GRÜNE-Gemeinderatsfraktion, Lüppo Cramer und Dr. Eberhard Fischer (KULT) sowie der KULT-Gemeinderatsfraktion vom 20. Juni 2016 Vorlage: 2016/0368 Weiterentwicklung der TechnologieRegion Karlsruhe Antrag der Stadträte Lüppo Cramer, Erik Wohlfeil, Max Braun, Dr. Eberhard Fischer und Uwe Lancier (KULT) sowie der KULT Gemeinderatsfraktion vom 3. Mai 2016 Vorlage: 2016/0248 Beschluss: 1. Der Gemeinderat befürwortet die Weiterentwicklung der TechnologieRegion Karls- ruhe auf Grundlage des von der Gesellschafterversammlung der TechnologieRegion Karlsruhe GbR am 18.12.2015 beschlossenen Modells. 2. Der Gemeinderat beschließt eine Beteiligung der Stadt Karlsruhe als Gesellschafter an der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH auf Grundlage des heute beratenen Gesellschaftervertrages samt den zugehörigen Anlagen. Die Stadt Karlsruhe betei- ligt sich an der Gesellschaft mit einer Einlage von 1.200 Euro. 3. Der Gemeinderat stimmt der Auflösung der TechnologieRegion Karlsruhe GbR zu, vorbehaltlich der Gründung der TechnologieRegion Karlsruhe GmbH. 4. Der Gemeinderat beauftragt die Stadtverwaltung die Beschlussziffern 1. bis 3. um- zusetzen. - 2 - Abstimmungsergebnis: Beschlussvorlage: 10 Nein-Stimmen, ansonsten Zustimmung Änderungsantrag KULT: 15 Ja-Stimmen, ansonsten Ablehnung Antrag KULT: mit Stellungnahme erledigt Der Vorsitzende ruft Tagesordnungspunkt 22 zur Behandlung auf und verweist auf die erfolgte Vorberatung im Hauptausschuss: Wir schlagen Ihnen die Weiterentwicklung der TRK vor. Ich will jetzt die ganze Diskus- sion nicht noch einmal aufrollen. Zwei wesentliche Punkte stehen im Vordergrund: Die erfolgreiche Arbeit der TRK, die nächstes Jahr ihr 30jähriges feiert, wird bisher nur von den öffentlichen Gebietskörperschaften getragen über ein Umlageverfahren. Das lässt sich nicht weiter erhöhen. Wir merken jetzt schon, dass wir mit dem bestehenden Budget nicht mehr die Leistungen erbringen können, die man in den letzten Jahren zu- sammen aufgebaut hat und die überall sehr gut ankommen. Ein zweiter, gewichtiger Grund ist, wir haben im Zusammenhang mit dem RegioWIN - Wettbewerb die Erfahrung gemacht, dass es gelingt, regionale Entwicklungsstrategien zu entwickeln, die dann erfolgreich in solche Wettbewerbe einzubringen, und mit den beiden Zuschlägen für das Projekt RegioMOVE und das Projekt efeuCampus werden 2017 18 Mio. € mobilisiert, von denen 70 % aus EU- und Landesmitteln fließen. Das war nur möglich, weil es gelungen ist, eine solche regionale Entwicklungsstrategie aus einem Zusammenschluss und einer Zusammenarbeit aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung zusammenzubringen. Diese Struktur muss sich stabilisieren, weil die Projekte weiter betreut werden müssen. Sie sollte der Ausgangspunkt sein, uns auch zukünftig als innovative Region, als Innova- tion der guten, erfolgreichen und tragfähigen Netzwerke und auch als so genanntes Reallabor für die Umsetzung und Anwendung neuer technischer Entwicklungen mit der jeweiligen Beteiligung der Gebietskörperschaften von Wissenschaft und Wirtschaft zu gewährleisten. In einem entsprechenden Prozess schlagen wir Ihnen eine GmbH vor, die jetzt in der Wirtschaft und in der Wissenschaft Partner sucht. Wir haben mittlerweile Zusagen von der EnBW, SEW Eurodrive, von 4L Management GmbH – dahinter steckt Herr Suikat, den kennen manche von Ihnen vielleicht aus dieser Verantwortungsinitiative -, die IHK, GRENKE LEASING, das KIT und das FZI. Wir sehen also, sehr unterschiedliche Sparten sind vertreten, Wissenschaft ist vertreten, Wirtschaft ist vertreten. Wir haben noch in- tensive Gespräche am Laufen, so dass ich mir sicher bin, dass wir bis Ende des Jahres die Liste noch beträchtlich erweitern können. Wir wollen uns darüber hinaus – ich hatte es schon angedeutet – als Entwicklungsregi- on mit entsprechendem Potential weiterentwickeln, wollen das auch als Angebot in der Konkurrenz der Regionen um Aufmerksamkeit, aber auch um Ansiedlungen bis hin zum - 3 - Thema Fachkräftebedarf und deren Erfüllung zur Verfügung stellen. Das erfordert dann aber auch eine hauptamtliche und eigenständige Geschäftsstelle. Wir schlagen im Rahmen dieser GmbH-Lösung einen Aufsichtsrat vor. 11 der 16 Gesell- schafter haben in den letzten Wochen und Monaten schon zugestimmt, d. h. der Zug ist schon relativ weit am Ziel angekommen. Einige wenige fehlen jetzt noch. Jetzt gibt es einen interfraktionellen Antrag der Grünen und der KULT. Wir haben uns im Vorfeld intensiv miteinander ausgetauscht, auch auf diversen anderen Versammlun- gen, etwa beim Regionalverband. Ich will jetzt nicht noch einmal die einzelnen Argu- mente referieren, warum wir doch am Ende eine GmbH vorschlagen und keine Genos- senschaft, warum auch bei uns letztlich jemand nur Aufsichtsratsmitglied und Anteils- eigner werden kann, der sich auch finanziell beteiligt. Ich werde mir die Anregungen aus diesem Antrag und auch aus der sonstigen Diskussion – die Anregung kam nicht nur durch diesen Änderungsantrag, sondern im Hauptausschuss auch von verschiedener andere Seite – zu eigen machen, sie dann in der neuen TechnologieRegion-Struktur ver- suchen umzusetzen und einzubringen. Da sehe ich auch große Bereitschaft, diese Punk- te aufzunehmen. Es geht etwa darum, wie weitere gesellschaftliche Gruppen in die TechnologieRegion integriert werden können. Hier werden insbesondere die Gewerkschaften genannt. Wir haben die Regionalkonferenz als großes Bündnis verschiedenster Akteure aus allen die- sen Bereichen. Wir haben schon geklärt, dass dann auch die Gewerkschaften in Zukunft eingeladen werden. Es ist aber darüber hinaus natürlich auch sinnvoll, wenn wir irgend- etwas zum Thema Fachkräftemangel, zum Thema Arbeitsmarkt machen, alle diese spe- zifischen Veranstaltungen und Strukturen, dass wir die Gewerkschaften einbinden und beteiligen, wie wir auch jetzt schon in solchen Strukturen immer versucht haben, alle in der Region mitzunehmen. Es gibt auch den Wunsch nach einer stärkeren Information und einer stärkeren Beteili- gung der Bürgerinnen und Bürger an diesen Prozessen. Da haben wir bisher die Erfah- rung gemacht, dass wir mit unseren regionalen Tourneen durch die Region nicht die Aufmerksamkeit erfahren haben, die wir uns wünschen würden. Teilweise war selbst die Aufmerksamkeit der Kommunalpolitik in den einzelnen Sparten der Region nicht gerade übermäßig. Aber ich nehme gerne den Arbeitsauftrag mit, denn ich glaube, am Ende müssen die Menschen zumindest wissen, dass es die TechnologieRegion gibt. Sie müssen auch ein Stück weit beginnen, dafür zu brennen. Das setzt natürlich eine Kommunikation und auch eine Marketingkampagne voraus, die wir uns im Moment gar nicht leisten könnten, die aber vielleicht in der zukünftigen Struktur eher zu leisten ist. Ich sage auch gerne zu, dass wir bei den verschiedenen Themen immer auch schauen, wie wir noch Anregungen und Ideen der Bürgerinnen und Bürger miteinbeziehen kön- nen. Die TRK aber sozusagen als das zukünftige Großprojekt der Bürgerbeteiligung in der Region zu sehen, würde ich meinen, dass man sie damit völlig überfrachtet. Es ent- spricht auch nicht ihren bisherigen Aufgaben, auch nicht ihren zukünftigen. Das ist dann etwas, wo ich durchaus den Ball zurückspielen möchte, etwa in die Regionalver- sammlung, mit der Idee, wie kann man aus anderen Regionen und deren Strukturen versuchen zu lernen für eine Fortentwicklung der Regionalversammlung oder anderer - 4 - schon bestehender Gremien, die durchaus eine aus meiner Sicht demokratische Legiti- mation haben, was in der TechnologieRegion und dort in einer GmbH zwar durch die anwesenden Vertreter der Gebietskörperschaften gewährleistet ist, aber natürlich nicht insgesamt durch die Gesamtstruktur. Das ist auch klar. Eine weitere wichtige Anregung ist, dass es sicherlich viele kleinere und mittlere Unter- nehmen gibt, auch viele Startup-Unternehmen, die für die zukünftige Entwicklung der Region außerordentlich wichtig sind, die aber schon finanziell nicht das Potential haben, jetzt hier Gesellschafter zu werden bzw. einen Beitrag in das Jahresbudget einzubrin- gen. Hier sage ich Ihnen zu, dass wir Lösungen finden müssen, dass wir dann deren Ideen, deren Anregungen, deren Meinungen und deren Bedürfnisse auch in die Arbeit der TechnologieRegion integrieren, auch wenn wir sie vielleicht nicht formal für unsere Gesellschafterstruktur gewinnen können. Das ist neben dem, dass es dadurch möglich ist, vor allem auch mehr Innovation für die TechnologieRegion kennenzulernen und ein- zubinden, auch ein Gebot der Zukunftsfähigkeit. Denn die heutigen Startups sind viel- leicht dann später die Weltmarktführer und die entsprechenden Repräsentanten unserer Region in Zukunft. Wenn man die jetzt nicht miteinbeziehen würde in die regionale Fortentwicklung, hätte man auch inhaltlich einen großen Fehler begannen. Dann gab es die Anregung, die Struktur nach drei Jahren zu evaluieren. Das hatten wir implizit damit schon aufgenommen, dass wir gesagt haben, wir müssen nach 2 ½ Jah- ren einmal schauen, haben wir unser Ziel erreicht, hier eine 50/50-Finanzierung hinzu- bekommen. Wie erfolgreich ist das? Das sage ich Ihnen gerne zu. Dann gab es eine sehr intensive Diskussion, gerade hier in Karlsruhe - aus manchen an- deren Gebietskörperschaften habe ich das als nicht so intensiv wahrgenommen -, dass auch der Gemeinderat intensiver mitbeteiligt werden möchte an dem, was die Techno- logieRegion tut und vor allem auch informiert werden möchte. Da müssen wir einen Weg finden, wie wir dann regelmäßig darüber informieren oder eine Plattform machen, wo Sie sich informieren und dann Rückmeldung geben, oder wie auch immer wir das tun. Aber Sie haben natürlich selbstverständlich als Gemeinderat das Recht, immer zu wissen, was die Stadt Karlsruhe gerade in der TechnologieRegion vorantreibt und was damit auch die TechnologieRegion vorantreibt. Da müssen wir dann einmal ausdiskutie- ren, wie wir das transparent machen, damit Sie dann auch regelmäßig mit eigenen Im- pulsen oder vielleicht auch leicht modifizierten Vorstellungen der Dinge, die da getan werden, vor allem noch rechtzeitig, das an mich bzw. die Stadt adressieren können. Das zu den einzelnen Punkten, die wir schon umfangreich in anderen Gremien disku- tiert haben. Jetzt würde ich mich freuen, wenn wir hier ein starkes Votum für diese Entwicklung bekommen. Denn es ist am Ende auch die Stärke der Gebietskörperschaf- ten, die von der Wirtschaft als Einladung empfunden wird, sich hier auch zu beteiligen. Wir werden damit in einer doch relativ schlanken Struktur sehr leistungsfähig, auch sehr schlagkräftig. Wir setzen vor allem ein gewisses Regionalmodell fort, was die letzten drei Jahre hervorragend getragen hat. Es war immer ein vergleichsweise freiwilliger Zu- sammenschluss, der eigentlich vor allem nur dann gut funktioniert hat, wenn man ei- nen gemeinsamen Konsens gefunden hat. Das hat eigentlich immer geklappt. - 5 - Wir wollten uns eine möglichst flexible Struktur erhalten, die dann auf jedes Thema immer wieder schnell reagieren kann, im Konsens und im gegenseitigen Vertrauen das auch voranbringt. Genau das hat uns überhaupt befähigt, kurzfristig auch mit unter- schiedlichen Projektstrukturen auf Herausforderungen zu reagieren. Das wollen wir auch in Zukunft so halten. Es gibt natürlich die Zusage – aber das versteht sich von selbst -, die TRK ist ein zusätzli- cher freiwilliger Zusammenschluss. Es nimmt den anderen politischen Gremien keinerlei Richtlinienkompetenzen oder auch Entscheidungskompetenzen ab, sondern das, was der Regionalverband macht, das, was die einzelnen kommunalen Gremien machen, das, was die Kreistage machen, das machen sie auch weiter. Das kann auch in der Struktur gar nicht delegiert werden an eine TechnologieRegion. Von daher ist es auch nicht als Konkurrenz zu diesen legitimierten Gremien zu verstehen, wie wohl der Wunsch von Ihnen nach einem besseren Informationsfluss und Austausch durchaus schon angekommen ist. Es ist eine Riesenchance für die TechnologieRegion, aus meiner Sicht auch die einzige, um weiter erfolgreicher zu werden und auch aufzubauen. Alle sind sehr motiviert, weil die Erfahrungen, insbesondere aus den RegioWIN-Projekten, doch sehr positiv sind. Jetzt bitte ich um Ihre Zustimmung. Stadtrat Pfannkuch (CDU): Ich kann Ihren vielen Worten im Großen und Ganzen nur zustimmen und will unterstreichen, dass auch die CDU-Fraktion sich heute ein klares Votum verspricht, ein Signal in die Region hinein. Ich möchte Ihnen vielleicht doch den Mut nicht nehmen, was die Situation der Gemeinderäte anderer Gebietskörperschaften angeht. Ich glaube, wir haben bessere Erfahrungen, wenn wir in den Kontakt treten. Jedenfalls hat meine Fraktion die Erfahrung gemacht. Jedes Mal, wenn wir mit Kolle- ginnen und Kollegen anderer Gemeinderäte zusammenkamen, haben wir das Gefühl gehabt, dass da ein Erfahrungsaustausch sehr gerne angenommen wird. Ich bin ganz guter Hoffnung, dass auch die TechnologieRegion ein Motor dafür sein kann, dass man über diese Dinge einer regionalen Wirtschaftsförderung miteinander diskutiert zum Gewinn aller. Ich möchte nur einmal anschließen an die Entwicklung dieser Vorlage. Es gab eine lange Denkpause. Das müssen Sie schon einräumen. Sie haben steil gestartet, Herr Oberbür- germeister. Manche haben sich einen Höhenflug erwartet, der jetzt in der Kommunika- tion nicht so ganz gerechtfertigt wurde. Das ist für uns der Hintergrund - ich will das nicht näher beleuchten – für die Ände- rungsanträge, für deren Inhalt ich durchaus Verständnis habe. Aber nachdem wir das in mehreren Gesprächen sehr eingehend erörtert haben, nachdem jetzt auch der Herr Oberbürgermeister noch einmal einige Klarstellungen gemacht hat, sehe ich für die CDU-Fraktion keine Veranlassung, auf Details dieser Änderungsanträge näher einzuge- hen. Heute ist es an der Zeit, die smarte Erfolgsgeschichte dieser 30jährigen TechnologieRe- gion, die von unserem Ehrenbürger und Altoberbürgermeister Prof. Seiler ins Leben ge- rufen wurde, in Erinnerung zu rufen. Ich meine, dass es eine Erfolgsgeschichte ist. Es ist - 6 - einfach die Idee, dass man mit regionalem Denken sehr viel bewirken kann, und hier insbesondere bei der TechnologieRegion die regionale Wirtschaftsförderung im Fokus steht. Karlsruhe wurde immer mal wieder als der aggressive Wolf bezeichnet, was er hoffent- lich nie war. Ich habe es jedenfalls so nie wahrgenommen. Aber er wurde auch einmal als der schlafende Bär bezeichnet. Was er vielleicht zeitweilig einmal war. Ich hoffe, dass alle hier im Hause die Einsicht genießen, dass das nicht sein kann. Karlsruhe muss der Motor einer solchen Entwicklung sein. Auf diesem Weg sind wir. Heute gilt es, die vielen erfolgreichen Wirtschaftsunternehmen dieser Region auch an- zusprechen, einzuladen. Wir wollen, dass der Erfolg dieses Wirtschaftsraumes gemein- sam mit diesen Unternehmen gestaltet wird. Sie haben es anklingen lassen in Ihren Aus- führungen, Herr Oberbürgermeister. Der Erfolg ist kein Selbstläufer. Da müssen alle mit. Ich glaube, wir brauchen vor allem die Erfahrung dieser Unternehmen. Die haben näm- lich tagtäglich Marketing auf ihrem Tableau und können diese Erfahrung mit in die re- gionale Wirtschaftsförderung, die wir brauchen, einbringen. Die Region braucht diesen Move, um anzuknüpfen an dieses Projekt, das Sie schon erwähnt haben. Wir laden diese Unternehmen ein, Bewegung und Schwung in die TechnologieRegion zu bringen. Dabei ist es sicher nützlich, dass unser Wissenschaftsstandort diese unter- nehmerischen Impulse noch verstärkt. Deshalb begrüßen wir ausdrücklich die Idee, die Wissenschaft, die wir hier konzentriert vertreten haben, mitzunehmen. Mitgenommen werden muss aus unserer Sicht auch die Bevölkerung. Auch da erhoffen wir uns die Erfahrung der Unternehmen, die mit den Menschen dieser Region arbeiten, dass sie diese Menschen auch mitnimmt. Sie haben es angesprochen. Ich bin überzeugt davon, dass die Menschen auch ein Stück weit regional mitgenommen werden müssen. Man bekommt das sicherlich nicht zum Nulltarif hin. Man muss aber die Ideen dieser Unter- nehmen aufgreifen. Darauf freuen wir uns. Ich glaube, die Bevölkerung will weniger als Versuchskaninchen herhalten. Sie will sehr interessiert und gespannt an Entwicklungen teilhaben, die in dieser Region vielleicht manchmal unmerklich ablaufen. Wir sind uns alle sicher, dass der Einfluss der Unternehmen dieser Region wohltuend für die weitere Entwicklung sein wird. Wir heißen die Unternehmen herzlich willkommen und hoffen, dass es sehr viele werden. Wir werden Sie, Herr Oberbürgermeister, natür- lich auch daran erinnern, was Sie uns heute noch einmal mündlich zugesichert haben. Das halten wir für sehr wichtig. Wir wollen auf dem Laufenden gehalten werden, auch um auf der Ebene der Gemeinderatskolleginnen und –kollegen die Idee nach draußen tragen zu können. Es ist vollkommen richtig. Der Regionalverband Mittlerer Oberrhein hat seine Rolle und seine Chancen. Er wird aufzufordern sein, diese Chancen auch zu nutzen. Stadträtin Melchien (SPD): Die TechnologieRegion Karlsruhe ist ein gutes Beispiel für erfolgreiche wirtschaftliche, interkommunale Zusammenarbeit und Vernetzung, nicht zuletzt, wenn es darum geht, Fördermittel für die Region an Land zu ziehen. Sie haben es erwähnt in Ihren einführenden Worten. - 7 - Diesem Erfolg der TechnologieRegion Karlsruhe ist es geschuldet, dass wir jetzt über diese neue Organisationsform beraten. In aller Kürze: Aufgrund der höheren Verlässlichkeit, der transparenten finanziellen Be- teiligung, der angemessenen Vertretung der Stadt Karlsruhe als Oberzentrum der Regi- on, und um wirksam und handlungsfähig für die Zukunft zu werden, stimmen wir der Beschlussvorlage zu, die TRK in eine GmbH umzuwandeln. Wir unterstützen dabei durchaus die im Änderungsantrag enthaltene Forderung, in einer neuen Organisations- form vermehrt die Perspektive und auch Expertise der Arbeitnehmenden einfließen zu lassen. Dies sehen wir allerdings durch die Zusage des Vorsitzenden der Regionalkonfe- renz der TechnologieRegion Karlsruhe auf den Weg gebracht. Die Regionalkonferenz bietet auch darüber hinaus gehende Möglichkeiten, weitere Ak- teure miteinzubeziehen. Weitere Möglichkeiten haben Sie auch schon erwähnt. Die re- gionale Zusammenarbeit ist allerdings mehr als die TRK. Durch den heutigen Beschluss sehen wir die Zukunft des Regionalverbandes daher auch nicht negativ berührt. Wir als SPD-Gemeinderatsfraktion wünschen uns durchaus eine stärkere politische regionale Zusammenarbeit, weit über das bisherige Maß hinaus und völlig unabhängig von der Weiterentwicklung der TechnologieRegion. Unbestritten ist aber die TRK ein wichtiger und zukunftsweisender Teil der wirtschaftli- chen Zusammenarbeit in der Region. Der Schritt, eine GmbH zu gründen, ist daher fol- gerichtig. Positiv sehen wir natürlich auch, dass nun Vertreter der Wirtschaft und Wis- senschaft stärker in die Verantwortung für die Zukunft dieser Kooperation genommen werden. Ein ehemaliger Oberbürgermeister der Stadt Karlsruhe hat mit Partnern ge- meinsam die TRK aus der Taufe gehoben. Unser jetziger Oberbürgermeister sorgt für die Zukunftsfähigkeit. Ich glaube, unser Ehrenbürger wird sich darüber freuen. Lassen Sie uns heute als Gemeinderat diesen nächsten Schritt gehen und die Technolo- gieRegion fit für die Zukunft machen. Stadtrat Konrad (GRÜNE): Die TRK ist eine Plattform und auch Think Tank für die gemeinsame regionale Fortentwicklung des Wirtschaftsstandortes Karlsruhe und der Region. Das war früher innovativ, heute sind die Strukturen verstaubt. Das zeigt auch ein Gutachten, das darauf hinweist, dass eine Runde der Rathausspitzen nicht mehr zeitgemäß ist und bietet viele neue Ansätze. Teilweise sollen diese Ansätze jetzt umge- setzt werden. Die Wirtschaft und die Wissenschaft sollen jetzt eingebunden werden. Das ist natürlich wichtig. Wir als eine wissenschaftlich sehr fortschrittliche Region müs- sen gerade dann, wenn es um Technologietransfer geht, vorangehen. Das ist sicher in einem solchen Think Tank an einer guten Stelle. Aber in den Bereichen Transparenz und Beteiligung wurde das Konzept kaum fortent- wickelt. Der Beteiligungsprozess des Gemeinderates, der vorgeschaltet wurde, ist wei- testgehend unter den Tisch gefallen, so wie wir es wahrgenommen haben. Wir haben dann eine Vorlage bekommen, die weitestgehend abgestimmt war und können jetzt dazu Stellung beziehen und haben das auch in vorhergehenden Sitzungen tun können. Aber die Einflussnahme auf diese Vorlage war nicht mehr möglich, weil diese auch in den anderen Städten schon zur Entscheidung und nicht zur Diskussion vorgelegt war. - 8 - Eine Protokollnotiz, ein Hinwirken in Richtung unseres Änderungsantrags von Ihnen, Herr Oberbürgermeister, ist sicherlich wünschenswert. Aber uns fehlt die Verpflichtung. Zu einzelnen Punkten unseres Änderungsantrages, den wir nicht für hinfällig erachten, auch wenn Sie sich für diese Punkte teilweise einsetzen möchten, möchte ich jetzt kurz etwas sagen. Die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, Menschen aus dieser Region, sind aus grü- ner Sicht die wichtigsten Wirtschaftsakteurinnen und Wirtschaftsakteure. Gerade des- halb ist es zwingend, in einem solchen Think Tank, wo es um die weitere Entwicklung der TechnologieRegion geht, die Gewerkschaften in die Ausgestaltung einzubeziehen. Die Gewerkschaften sollten stets dabei sein. Auch die darüber hinaus gehende Bevölke- rung, die NCOs und weitere regionale Akteure sollten aktiv einbezogen werden. Da ist sicherlich auch digital einiges möglich, was die Barrieren niedriger setzt und vielleicht die Bereitschaft ein wenig erhöht. Die kleinen und mittleren Unternehmen tragen gerade in Karlsruhe die Wirtschaft. Sie stabilisieren in einer Krise die Gewerbesteuereinnahmen. Sie stabilisieren die wirtschaft- liche Lage. Sie halten Arbeitsplätze, auch wenn es den Global Playern gerade schlecht geht. Diese müssen auf jeden Fall mitgenommen werden. Die Genossenschaft bietet die Möglichkeit. Sie ist einerseits flexibler und auf eine gewisse Art und Weise demokrati- scher, da jeder Anteilseigner eine Stimme hat. So schafft sie finanziell die Möglichkeit, für weniger kapitalträchtige Akteurinnen und Akteure, wie z. B. die Gewerkschaft, die NCOs und die kleinen und mittleren Unternehmen, sich zu beteiligen. Über die Information und die Einbeziehung der Kreis- und Gemeinderäte im Vorfeld habe ich schon gesprochen. Aber auch in Zukunft ist das für uns ganz wichtig. Dieser Think Tank soll auch von uns bestückt werden. Er soll allerdings auch an uns rückge- koppelt werden. Das soll ein Geben und Nehmen werden, wo man sich gemeinsam für das wirtschaftliche Wohlergehen der Region einsetzt. Was allerdings aus unserer Sicht überhaupt nicht darunter fällt, sondern in den Gremien bleiben sollte, wo es bislang ist, in politischen Gremien, die dafür zuständig sind, ist die Infrastruktur. Denn Infrastruktur ist auf keinen Fall nur ein Wirtschaftsfaktor. Die Infra- struktur ist die Lebensgrundlage für die Menschen, die ihr Leben in der Region verbrin- gen. Die TRK sollte sich darauf fokussieren, den Wirtschaftsstandort Karlsruhe und den Wirtschaftsstandort Region Karlsruhe zu vermarkten und fortzuentwickeln. Besonders wünschen wir uns dabei einen Fokus auf ressourcensparende und klimaschonende Technologien. Der Grundsatz von allen fortschrittlichen Unternehmen ist, dass auf eine Neuerung stets ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess folgt. Deshalb wollen wir die Evaluation nach drei Jahren. Insgesamt können wir aber der Vorlage ohne die Annahme unserer Ände- rungsanträge nicht zustimmen. Stadtrat Dr. Fischer (KULT): Warum machen wir das Ganze eigentlich? Meine Ant- wort lautet: Städte und Gemeinden sind im weltweiten Maßstab nichts. Nur Regionen werden wirtschaftlich wahrgenommen. Wenn wir diese Region weiterentwickeln wol- - 9 - len, dann sollten wir uns mit den Besten messen und an den Besten ein Vorbild neh- men. Der Benchmark für uns in der KULT-Fraktion ist das Silicon Valley. Das ist auch sehr gut vergleichbar mit uns. Es ist auch 70 x 30 km 2 groß. Auch dort ist als Nukleus eine Universität, nämlich die Stanford University, so wie bei uns das KIT. Auch dort ist das Gewerbe vergleichbar. Es gibt viel Hightech, es gibt Informations- und Kommunika- tionstechnologie. Es gibt eine lebhafte Gründerszene, Startups, Spin-Offs. All das, was auch uns hier auszeichnet und noch mehr auszeichnen kann. Aber es gibt auch Unterschiede. Vielleicht ist es auch ein Grund, warum es bei uns schwerer geht. Wir haben hier ein Oberzentrum und außen herum sind ein paar Mittel- zentren und auch viele Unterzentren. Das Silicon Valley ist sehr stark multizentrisch auf- gebaut mit relativ gleich großen Städten. Vielleicht sorgt das auch dafür, dass es dort nicht so viel Neid gibt zwischen den einzelnen Gemeinden. Und, was das Silicon Valley schon erreicht hat: Dort gibt es einen Stolz darauf, aus dem Silicon Valley zu kommen. Das fehlt bei uns noch gewaltig. Trotzdem formuliere ich für meine Fraktion: TRK = Silicon Valley Europe. Das sollte un- ser Ziel sein. Das wird nicht von heute auf morgen funktionieren. Ich vergleiche es jetzt einmal mit der Metropolregion Rhein-Neckar. Die haben den Vorteil, dass sie auf die Kurpfalz aufbauen können, auf einen altgewachsenen Raum. Das haben wir nicht. Wir sind nun einmal – ich blicke in die Geschichte der TechnologieRegion – eine Kopfge- burt, von oben herab gegründet. So schnell wächst das nicht zusammen. Dazu kommt, dass der Rhein mitten hindurch fließt. Der Rhein ist für viele Menschen immer noch eine geistige Grenze, auch wenn man ihn relativ gut – auch mit nur einer Brücke in Karlsru- he – überwinden kann. Also: Die TechnologieRegion muss sich weiterentwickeln, weil wir nur dann wahrge- nommen werden. Dieses Gutachten der Strategiemanufaktur, das diesem ganzen Pro- zess zugrunde liegt, haben die Grünen, das haben wir intensiv ausgewertet und daraus unseren Antrag entwickelt. Sie, Herr Oberbürgermeister, haben jetzt – das freut uns sehr – wesentliche Punkte, eigentlich fast alle, versprochen, mit in die Debatte hineinzu- tragen. Nur wenn wir so einen Anwalt in der Debatte dort haben, wird es auch funktio- nieren. Ich komme nachher noch einmal zurück, warum wir dringend so einen Anwalt brauchen. Ich gebe Ihnen vielleicht noch zusätzlich zu unserem Antrag – weil mir das erst später deutlich geworden ist – mit: Was noch fehlt in der TechnologieRegion, ist z. B. die Grenzüberschreitung. Unser Raum ist wesentlich davon geprägt, dass Menschen aus dem Elsass hierher kommen und auch umgekehrt ein Austausch stattfindet. Noch ist die TechnologieRegion ein rein deutsches Produkt. Aber ich denke, wir müssen über kurz oder lang darüber nachdenken, dass man zumindest mit dem Nordelsass, also dem Pamina-Raum Nord – ich weiß nicht, ob man die aufnehmen kann, das ist mit Frank- reich immer ein bisschen schwierig -, eine Kooperation erreicht. Denn aus Sicht von Los Angeles oder San José ist das ein Raum. Da interessiert kein Mensch, dass eine deutsch- französische Grenze dazwischen liegt. Von diesem Gutachten der Strategiemanufaktur will ich den anderen Gemeinden, Krei- sen und den zukünftigen Unternehmen und dem KIT als mindestens eine der Wissen- - 10 - schaftseinrichtungen, die dort Gesellschafter sein werden, die ersten drei Punkte noch einmal ans Herz legen. Die ersten drei Rahmenbedingungen, Zukunftsperspektiven, die uns der Gutachter liefert. Der erste: Die TRK benötigt nach 30 Jahren einen Neustart, keine bloße Fortschreibung. Also nicht einfach etwas weiterwursteln, sondern Reset. Der zweite Punkt: Hierfür sollten die Aufgaben künftig ohne Kultur und Tourismus be- grenzt werden. Auch das sehen wir so. Auf das Wesentliche fokussieren. Dritter Punkt von 10 ist: Kern der Arbeit sollte es sein, die Region national und interna- tional als eine der führenden Innovationsregionen weiter zu stärken. Darauf kommt es aus unserer Sicht an. Da ist noch ganz schön etwas zu machen. Parallel müssen wir aus unserer Sicht auch den Regionalverband weiterentwickeln. (Der Vorsitzende hebt die Gelbe Karte) - Ich sehe die gelbe Karte, ich nehme sie wahr. Weil wir gerade beim Regionalverband sind: Ich war in der Regionalversammlung, die sich mit dem Thema beschäftigt hat. Es gab einen sehr sachlichen Vortrag von Ihnen, Herr Bürgermeister Jäger, für die CDU-Fraktion. Herzlichen Dank. Es gab einen lebhaf- ten Initiativvortrag von unserem OB ganz zum Schluss. Dazwischen gab es einen Antrag einer Fraktion. Das war die SPD-Fraktion im Regionalverband. Der war sehr enttäu- schend. Das war Provinzdenken und Kirchturmpolitik, dass ich gedacht habe, ich bin im falschen Film. Die haben das nicht verstanden. Deswegen, Herr Oberbürgermeister, werden Sie die Aufgabe haben, diesen Verband mitzunehmen. Denn dort gibt es noch einige, die die Strategie nicht verstanden haben. Stadtrat Høyem (FDP): Wir Liberalen hatten Sehnsucht gehabt nach dem heutigen Tag. Zu lange war die TechnologieRegion Karlsruhe ein mehr oder weniger leeres Wort. Wir haben dies in netten Reden benutzt und als Symbol für unsere Region. Aber mit reellem Inhalt, Dynamik, Visionen und Tatkraft war es weniger überzeugend. Jetzt versuchen wir alle, der TRK diese Dynamik, diese Tatkraft, diese moderne Struktur zu geben, mit Wirtschaft und Wissenschaft im Fokus. Das ist sehr gut. Wir haben nicht vor, die neue Struktur lange Jahre zu diskutieren, wie unsere grünen Kollegen und teil- weise auch KULT wünschen. Wir wollen unsere neue TRK nicht in ein enges Korsett ein- sperren, wie es dieser Änderungsantrag versucht. Wir wollen eine breite Gruppe von Unternehmern einbinden. Wir denken, die Ergänzung von Herrn Dr. Mentrup heute ist für uns genug. Wir freuen uns, aktiv teilzunehmen. Besonders wird eine große breite Unternehmensgruppe aktiv mitwirken können. Der Vorsitzende: Ich würde gerne etwas zur Kultur sagen. Ich halte es für schwierig, Herr Dr. Fischer, über Redebeiträge in anderen Gremien, die nur eine ausgewählt Zahl von Leuten hier mitbekommen haben, dann so fundamentale Urteile zu fällen. - 11 - Ich will deswegen hier zu Protokoll geben, dass Herr Heyl aus meiner Sicht dort nicht grundsätzlich eine andere Position vertreten hat und auch dieser Entwicklung sehr posi- tiv gegenüber steht, sondern dass er sehr deutlich gesagt hat, was die TechnologieRe- gion bisher war und was sie im Moment ist, mehr auch nicht. Ich glaube, ich muss sonst nicht weiter Stellung nehmen. Von daher können wir jetzt zur Abstimmung kommen. Ich rufe zunächst den interfraktionellen Änderungsantrag der GRÜNE- und KULT- Gemeinderatsfraktion auf und bitte um das Kartenzeichen. – Das sind 15 Zustimmun- gen und mehrheitliche Ablehnung. Jetzt ist die Frage, ob ich den zweiten KULT-Antrag jetzt aufrufe. – Das hat sich erledigt. Dann kommen wir zur unveränderten Beschlussvorlage. Ich bitte um das Kartenzeichen. Das sind 10 Ablehnungen, der Rest ist Zustimmung. Vielen Dank für dieses eindeutige Votum. Zur Beurkundung: Die Schriftführerin: Hauptamt – Ratsangelegenheiten – 3. August 2016