Stadt Karlsruhe als attraktive Arbeitgeberin - Demografiestrategie

STADT KARLSRUHE Der Oberbürgermeister ANTRAG Stadtrat Tilman Pfannkuch (CDU) Stadtrat Hermann Brenk (CDU) Stadtrat Jan Döring (CDU) Stadtrat Thorsten Ehlgötz (CDU) Stadtrat Dr. Klaus Heilgeist (CDU) Stadtrat Detlef Hofmann (CDU) Stadtrat Dr. Albert Käuflein (CDU) Stadtrat Sven Maier (CDU) Stadtrat Dr. Thomas Müller (CDU) Stadträtin Dr. Rahsan Dogan (CDU) Stadträtin Bettina-Meier-Augenstein (CDU) Stadträtin Marianne Mußgnug (CDU) Stadträtin Karin Wiedemann (CDU) CDU-Gemeinderatsfraktion vom 18. November 2014 Gremium: Termin: Vorlage Nr.: TOP: 6. Plenarsitzung Gemeinderat 16.12.2014 2014/0315 28 öffentlich Stadt Karlsruhe als attraktive Arbeitgeberin - Demografiestrategie Die CDU-Fraktion beantragt: 1. Die Stadtverwaltung erstellt eine Demografiestrategie, die Maßnahmen für die dauerhafte Gewinnung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so- wie die kontinuierliche Fort- und Weiterbildung der städtischen Mitarbeiterschaft enthält. 2. Die Stadtverwaltung überprüft ihr betriebliches Gesundheitsmanagement und fügt dieses in die zu erarbeitende Demografiestrategie ein. 3. Die Stadtverwaltung erstellt Handlungsansätze, wie durch ein strukturiertes Wis- sensmanagement das Wissen der ausscheidenden Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter langfristig erhalten werden kann. 4. Die Stadtverwaltung prüft, wie durch den verstärkten Einsatz entsprechender Hard- und Software der Personaleinsatz bei der Aufgabenerfüllung optimiert werden kann. 5. Die Stadtverwaltung stellt die bisherigen Aktivitäten und die Ergebnisse der An- tragspunkte 1 - 4 im zuständigen Ausschuss vor. Sachverhalt/Begründung: Aufgrund der demografischen Entwicklung scheiden im öffentlichen Dienst mittelfristig eine große Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus. Auch Karlsruhe ist von dieser Entwicklung betroffen. Gleichzeitig steht die Stadtverwaltung bei der Gewinnung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Konkurrenz zu den Unterneh- men und öffentlichen Einrichtungen in Karlsruhe und der Region. Aufgrund beamten- Seite 2 __________________________________________________________________________________________ rechtlicher Vorgaben und der tariflichen Bindung muss die Stadtverwaltung sich durch besondere Aspekte als attraktive Arbeitgeberin positionieren. Verwaltungsintern bestehen fachspezifische Arbeitsgruppen, die sich mit Fragen der langfristigen Personalgewinnung und den Folgen der demografischen Entwicklung auf die Gewinnung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auseinandersetzt. Zuletzt wurde im Dezember 2011 über den aktuellen Stand der städtischen Aktivitäten im betreffenden Bereich im Personalausschuss berichtet. Durch eine entsprechende Demografiestrategie, die Maßnahmen für die zukünftige Gewinnung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie die kontinuierli- che Fort- und Weiterbildung der städtischen Mitarbeiterschaft sicherstellt, wird die Leis- tungsfähigkeit der Stadtverwaltung langfristig garantiert. Durch ein entsprechendes Wissensmanagement kann der Wissenstransfer langfristig gewährleistet werden. Ergänzend bietet der verstärkte Einsatz moderner Hard- und Software Chancen für eine Optimierung des Personaleinsatzes. unterzeichnet von: Tilman Pfannkuch Hermann Brenk Jan Döring Thorsten Ehlgötz Dr. Klaus Heilgeist Detlef Hofmann Dr. Albert Käuflein Sven Maier Dr. Thomas Müller Dr. Rahsan Dogan Bettina-Meier-Augenstein Marianne Mußgnug Karin Wiedemann Hauptamt - Ratsangelegenheiten - 5. Dezember 2014

STADT KARLSRUHE Der Oberbürgermeister STELLUNGNAHME zum Antrag CDU-Gemeinderatsfraktion vom: 18.11.2014 eingegangen: 18.11.2014 Gremium: 6. Plenarsitzung Gemeinderat Termin: Vorlage Nr.: TOP: Verantwortlich: 16.12.2014 2014/0315 28 öffentlich Dez. 2 Stadt Karlsruhe als attraktive Arbeitgeberin - Demografiestrategie - Kurzfassung - Die Stadtverwaltung beschäftigt sich seit dem Jahr 2010 intensiv mit den Auswirkungen der demografischen Entwicklung in der Mitarbeiterschaft. Um diesen Entwicklungen frühzeitig zu begegnen, wurden folgende Handlungsfelder definiert:  Unternehmenskultur und Personalführung  Qualifikation, Fort- und Weiterbildung, lebenslanges Lernen  Wissensmanagement  Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung  Gesundheitsmanagement  Personalgewinnung und Ausbildung Der Gemeinderat nimmt von nachfolgend geschilderten Ausführungen Kenntnis. Es wird vorge- schlagen, den Antrag zur weiteren Behandlung in den Personalausschuss zu verweisen. Finanzielle Auswirkungen des Antrages nein ja Gesamtkosten der Maßnahme Einzahlungen/Erträge (Zuschüsse u. Ä.) Finanzierung durch städtischen Haushalt Jährliche laufende Belastung (Folgekosten mit kalkulatori- schen Kosten abzügl. Folgeer- träge und Folgeeinsparungen) Kontierungsobjekt: Kontenart: Ergänzende Erläuterungen: ISEK Karlsruhe 2020 - relevant nein ja Handlungsfeld: Anhörung Ortschaftsrat (§ 70 Abs. 1 GemO) nein ja durchgeführt am Abstimmung mit städtischen Gesellschaften nein ja abgestimmt mit Ergänzende Erläuterungen Seite 2 Zu den einzelnen Punkten des Antrags nimmt die Verwaltung wie folgt Stellung: 1. Die Stadtverwaltung erstellt eine Demografiestrategie, die Maßnahmen für die dauerhafte Gewinnung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie die kontinuierliche Fort- und Weiterbildung der städtischen Mitarbeiterschaft enthält Die demografische Entwicklung macht auch vor der Mitarbeiterschaft der Stadtverwal- tung Karlsruhe nicht Halt. Das Durchschnittsalter der städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt bei 47 Jahren mit steigender Tendenz. In den nächsten 10 bis 15 Jah- ren werden in der Stadtverwaltung voraussichtlich 44 % der Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter altershalber ausscheiden. Es wurde deshalb bereits im Jahr 2010 eine Projekt- gruppe ins Leben gerufen, die sich mit der Fragestellung auseinandergesetzt hat, wie die Arbeitgeberin Stadt Karlsruhe mit diesen Herausforderungen umgehen soll. Im Pro- jektbericht mit dem Titel „Demografiegerechtes Personalmanagement - Perspektiven für eine zukunftsfähige Personalpolitik bei der Stadtverwaltung Karlsruhe“, der im Perso- nalausschuss in der Sitzung am 22.12.2010 vorgestellt wurde, sind folgende Hand- lungsfelder definiert:  Unternehmenskultur und Personalführung  Qualifikation, Fort- und Weiterbildung, lebenslanges Lernen  Wissensmanagement  Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung  Gesundheitsmanagement  Personalgewinnung und Ausbildung In allen Handlungsfeldern wurden und werden Maßnahmen entwickelt, um den demo- grafischen Entwicklungen frühzeitig zu begegnen. So wurden beispielsweise zur nachhaltigen Förderung der Unternehmenskultur die Leit- linien für Führung und Zusammenarbeit neu aufgelegt, und wir sind dabei, mit Dienst- stellenworkshops und "Klimachecks" die Leitlinien in einen nachhaltigen Umsetzungs- prozess zu bringen. Ergänzende Erläuterungen Seite 3 Allen städtischen Mitarbeitenden steht das stadtinterne Fortbildungsangebot offen. Zu unterschiedlichsten Arbeits- und Themenfeldern und zur Weiterentwicklung verschie- dener Kompetenzen werden hier regelmäßig Vorträge, Tagungen, Gesprächskreise, Schulungen, Seminare und Workshops für alle denkbaren Zielgruppen von den Auszu- bildenden bis zu den Amtsleitungen und Geschäftsführungen angeboten. Durch geziel- te Ansprache weniger stark vertretener Zielgruppen wird auf eine breite Teilhabe hin- gewirkt. Unsere Seminarangebote stoßen auf eine positive Resonanz bei den Mitarbei- tenden; pro Jahr verzeichnen wir ca. 4.000 Teilnahmen. Daneben gibt es Weiterbildungsangebote, wie etwa den Qualifizierungslehrgang für den Aufstieg in den gehobenen Dienst, die herausragenden Mitarbeitenden Qualifizie- rungsmöglichkeiten für andere oder höherwertigere Tätigkeiten bieten. Gezielt werden Nachwuchsführungskräfte und Führungskräfte entwickelt. Die stadtinternen Weiter- qualifizierungsmaßnahmen für Nachwuchsführungskräfte (Lust auf Perspektiven, Fit für Führung und Fachkarriere) sind gut besucht. Das Curriculum Lust auf Perspektiven dient der Qualifizierung für herausgehobene Management- und Führungsaufgaben im höhe- ren Dienst. Das aktuelle Curriculum mit 11 Teilnehmenden endet im Sommer 2015. Eine Neuauflage der Fortbildungsmaßnahme wird im Anschluss daran geplant. Die Fortbildungsreihe Fit für Führung und Fachkarriere dient dazu, Nachwuchskräfte des gehobenen Dienstes für die Übernahme der ersten Führungsaufgaben (z. B. Sachge- bietsleitungen) zu qualifizieren. Aktuell sind hier drei Durchgänge am Laufen. Der nächste Lehrgang ist ebenfalls in der Planung. Die Curricula haben sich etabliert und bei Stellenbesetzungsverfahren wird bereits berücksichtigt, ob die Bewerbenden entspre- chende Qualifizierungen absolviert haben. Über ein kennzahlengestütztes Controlling werden die städtischen Fort- und Weiterbil- dungsangebote kontinuierlich evaluiert und gesteuert und - auch über einen regelmä- ßigen Austausch mit den Fachdienststellen - an die veränderten Bedarfe angepasst. Ergänzende Erläuterungen Seite 4 Es ist Ziel der Stadt Karlsruhe, als eine attraktive Arbeitgeberin verstärkt Nachwuchskräf- te auszubilden und mit einer effektiven Personalmarketingstrategie neue Fachkräfte zu gewinnen sowie vorhandenes Personal zu binden. Im Rahmen des Ausbildungsmarketings wird das zielgruppenorientierte Werbekonzept mittlerweile auch auf das soziale Netzwerk facebook ausgeweitet und das bereits at- traktiv gestaltete Ausbildungsportal auf der Homepage der Stadt Karlsruhe weiter opti- miert. Auch die vorhandene Ausbildungskonzeption soll überarbeitet und weiterentwi- ckelt werden. Dabei sollen auch Überlegungen einfließen, wie die leider zunehmend sinkende Ausbildungsbereitschaft gefördert und neue Ausbildungsplätze geschaffen werden können. Die Stadt Karlsruhe setzt im Rahmen der Personalgewinnung zuneh- mend auf die eigene Ausbildung, die nachweislich eine höhere Bindung zur Arbeitgebe- rin Stadt Karlsruhe erzeugt. Darüber hinaus sind die eigenen Auszubildenden die besten Werbeträger für die attraktive Ausbildung bei der Stadt und ein nicht zu unterschätzen- der Teil einer erfolgreichen Marketingstrategie. In Folge der Altersstrukturanalyse sowie den entsprechenden Empfehlungen im Rahmen des Projektes Demografiegerechtes Personalmanagement wurden daher z. B. bereits seit dem Jahr 2011 die Ausbildungs- zahlen im gehobenen Verwaltungsdienst von 10 auf mittlerweile 15 erhöht. Doch allein mit der Förderung der eigenen Ausbildung lässt sich der künftige Personal- bedarf nicht decken. Insgesamt ist es Ziel, das Profil der Stadtverwaltung zu schärfen und die Vorteile und Stärken der Stadtverwaltung und die Vielfalt der Berufsmöglichkei- ten mit einer wirkungsvollen und zielgruppenorientierten Personalmarketingstrategie herauszustellen. Das Personal- und Organisationsamt hat deshalb 2014 ein Projekt ge- startet zur Verstärkung eines zukunftsorientierten Personalmarketings und Entwicklung einer authentischen modernen Arbeitgebermarke. Dabei wirkt das Marketing nach au- ßen und nach innen in die Mitarbeiterschaft und soll die Vorteile, die Sinnhaftigkeit und die Vielfältigkeit einer Arbeit in und für die Stadt als attraktive und allen Menschen ge- genüber aufgeschlossenen Arbeitgeberin, egal welchem Geschlechts, Alter, Herkunft, Religion etc. herausstellen. So kann es uns gelingen, im zunehmend schärferen Wett- bewerb um qualifizierte Fachkräfte - insb. auch am Behördenstandort Karlsruhe - auch in Zukunft zu bestehen. Ergänzende Erläuterungen Seite 5 Darüber hinaus wird sich die Stadt Karlsruhe im Verbund mit anderen Mitgliedstädten des Städtetags Baden-Württemberg zusammenschließen, um ein gemeinsames Inter- netportal zur Information über die Bandbreite der Tätigkeiten im öffentlichen Dienst und die Rahmenbedingungen inklusive eines Karriereportals zu betreiben. Daneben liegt ein weiterer Fokus auf der Personalbindung. Die vor Jahren begonnene und stetig weiterentwickelte Konzeption zur Arbeitszeitflexibilisierung zeigt Wirkung. Die Teilzeitquote in der Stadtverwaltung liegt bei 36 %. Die Teilzeitbeschäftigten ar- beiten in mehr als 200 unterschiedlichen Teilzeitmodellen. Nahezu alle Vollzeitstellen werden inzwischen auch in Teilzeit ausgeschrieben. Seit dem Jahr 2011 fördert die Stadtverwaltung auch aktiv die Teilung von Führungsstellen durch das städtische Pro- gramm "Führung in Teilzeit und im Tandem". Es gibt bei der Stadtverwaltung inzwi- schen 9 Führungstandems. Die Stadtverwaltung unterstützt das Modell der geteilten Führung durch Coachingangebote für die Tandems und Teamentwicklungsmaßnah- men für die sogenannte "Teilzeitfamilie" (Führungstandem und Team). Teilzeitkräf- ten, die sich mit dem Gedanken tragen, sich auf eine Führungsposition zu bewerben, steht eine Entscheidungshilfe zur Selbst- und Situationsreflexion zur Verfügung. Die Entscheidungshilfe nimmt auch gezielt die Dienststellen und dortigen Führungskräfte ins Visier mit dem Ziel, die Bereitschaft zur Teilung von Führungsstellen zu erhöhen. Es zeigt sich, dass geteilte Führung zusätzlichen Abstimmungsaufwand erzeugt. Die Stadtverwaltung trägt diesem Aufwand dahingehend Rechnung, in dem für eine ge- teilte 100%-Führungsstelle ein Stellenumfang von bis zu 120 % zur Verfügung ge- stellt wird. Es gibt in Baden-Württemberg keine Kommune, die ihren Führungstan- dems und den betroffenen Dienststellen ähnlich umfassende Unterstützungsmöglich- keiten bietet wie die Stadtverwaltung Karlsruhe. Bei dem Thema "Vereinbarkeit von Familie und Beruf" setzen wir auf die drei Säulen familienfreundliche Prozesse und Strukturen, familienfreundliche Personalentwicklung und Familienservice. Neben unserer Betriebs-Kita und Ferienbetreuungsangeboten für Kinder unserer Mitarbeitenden gibt es bei der Stadtverwaltung zur Bewältigung kurz- fristiger familiärer Notsituationen ein Eltern- und Kindzimmer und Notfallplätze in der Ergänzende Erläuterungen Seite 6 Betriebs-Kita. Zur besseren Vereinbarkeit von Pflege und Beruf haben wir inzwischen auch zahlreiche Angebote wie beispielsweise das Kompetenztraining Pflege, bei dem die Mitarbeitenden mit pflegebedürftigen Angehörigen praxisnahe Hilfe, Information und Beratung bekommen. Eine wertvolle Ressource zur Begegnung der demografischen Entwicklungen sind unse- re Mitarbeitenden in Elternzeit, Beurlaubung als auch unsere Teilzeitkräfte, die Aufsto- ckungswünsche haben. Um diese Ressource sinnvoll zu nutzen sind die Förderung einer möglichst schnellen Rückkehr aus familiärer Beurlaubung und die konsequente Ermögli- chung von Teilzeitbeschäftigung (allerdings mit dem Ziel einer sukzessiven Aufstockung auf Vollzeit) wichtige Ziele. Die Beurlaubungszeiträume haben sich in den letzten Jahren deutlich verkürzt. In aller Regel schließt sich nach der Beurlaubung eine Teilzeitbeschäf- tigung an und die Erwartungen vieler Teilzeitbeschäftigten ist es, die Arbeitszeit über Jahre hinweg in Schritten flexibel erhöhen zu können. Die Stadtverwaltung und die Dienststellen begreifen dies als Chance zur Mitarbeiterbindung und Steigerung der Mo- tivation, wenngleich in Einzelfällen eine Realisierung aufgrund verschiedener Rahmen- bedingungen nicht immer sofort und umfassend möglich ist. Um die Vielfalt der Beschäftigten zu erhöhen sollen die Personalgewinnungsmaßnah- men und Marketingmaßnahmen noch mehr auf die Gewinnung von Menschen mit in- ternationaler Herkunft und unterschiedlichen kulturellen Hintergründen abzielen. In der Ausbildungsbroschüre ist dies bereits umgesetzt. Im Rahmen der bisher schon erfolgten Maßnahmen der Personalentwicklung zur Förderung der interkulturellen Kompetenzen soll der professionelle Umgang mit der Vielfalt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Kundinnen und Kunden bzw. Bürgerinnen und Bürgern weiter gefördert werden. Es ist auch geplant, dieses Kriterium in Auswahlverfahren und auch in die Füh- rungskräfteentwicklung als Baustein einfließen zu lassen. Denn auch gerade das Füh- rungsverhalten hat einen großen Einfluss auf die Verwaltungskultur. Die Sprach- und Kulturkenntnisse der Mitarbeitenden sollen verstärkt genutzt werden und machen damit die Stadtverwaltung attraktiver. Um eine offene Kultur weiter zu fördern, in der ein gegenseitiges Verständnis für unterschiedliche kulturelle Hintergrün- Ergänzende Erläuterungen Seite 7 de besteht, werden im Rahmen der Fortbildung weitere Trainings und Seminare ange- boten. Zum diesem Thema fand auch bereits im Dezember 2014 eine stadtweite Ta- gung, veranstaltet von der Gleichstellungsbeauftragten, dem Personaldezernat und Per- sonal- und Organisationsamt sowie dem Klinikum statt unter dem Titel "alles so schön bunt hier". Auf die Handlungsfelder Betriebliches Gesundheitsmanagement und Wissens- management wird bei der Beantwortung der folgenden Fragen näher eingegangen. 2. Die Stadtverwaltung überprüft ihr betriebliches Gesundheitsmanage- ment und fügt dieses in die zu erarbeitende Demografiestrategie ein. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement wird in der Stadtverwaltung Karlsruhe als integraler Teil unserer Demografiestrategie gesehen. Die Weiterentwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist vor dem Hinter- grund einer alternden Belegschaft, aber auch mit Blick auf die zunehmenden Arbeitsbe- lastungen auch bei den jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Handlungsfeld, das mit einer hohen Priorität versehen ist. Es wurde deshalb zum 01.03.2014 eine Pro- jektstelle für einen ausgebildeten Gesundheitsmanager befristet für die Dauer von zwei Jahren eingerichtet. Die Stadtverwaltung verfolgt mit dem Betrieblichen Gesundheits- management das Ziel, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu erhalten und zu fördern. Im Rahmen des Projekts soll ein Konzept zur strategischen Neuausrichtung des bisher bestehenden Betrieblichen Gesundheitsmanagements erarbeitet werden. Dabei wird das Augenmerk nicht nur auf Angebote gelegt, die die Mitarbeitenden motivieren sol- len, sich gesundheitsbewusst zu verhalten. Es werden ebenso Empfehlungen erarbeitet, die sich mit sensibler Führung hinsichtlich der Gesundheit der Mitarbeitenden befassen. Ergänzende Erläuterungen Seite 8 Entscheidend für das Thema Mitarbeitergesundheit ist es, sowohl auf Verhaltens- aber auch auf Verhältnisebene anzusetzen. Diese Maßnahmen sollen immer mit dem Hinter- grund einer ganzheitlichen Betrachtungsweise im Sinne eines körperlichen, geistigen und seelischen Wohlbefindens erarbeitet werden. 3. Die Stadtverwaltung erstellt Handlungsansätze, wie durch ein strukturiertes Wissensmanagement das Wissen der ausscheidenden Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig erhalten werden kann. Verwaltungsarbeit ist „Wissensarbeit par excellence“. Daher ist gerade im öffentlichen Sektor Wissen die entscheidende Ressource, die es zu sichern und möglichst effizient zu nutzen gilt. Wissensmanagement ist die gezielte, systematische und ganzheitliche Auf- bereitung und Sicherung des erfolgskritischen Wissens der Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter sowie der gesamten Organisation. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung kommt der Wissensbewahrung, der Wissensentwicklung und dem Wissen- stransfer eine immer größere Bedeutung zu. Die Stadt hat in diesem Zusammenhang ein Projekt zum Aufbau eines standardisierten Wissensmanagements aufgelegt. Das Projekt hat zum Ziel, ein strukturiertes Konzept für den Aufbau eines einheitlichen und nachfrageorientierten Wissensmanagements zu erarbeiten. Die einzelnen Dienststellen sollen damit in die Lage versetzt werden, ihre Wissensträgerinnen und -träger frühzeitig (d.h. rechtzeitig vor Dienstaustritt) zu identifizieren, relevantes Wissen zu erfassen und geeignete Instrumente zur Wissensweitergabe zu nutzen. Des Weiteren sind sowohl ein ganzheitlicher Ansatz für einen dauerhaften Austausch von Wissen und Erfahrungen zu entwickeln als auch Barrieren für einen Wissenstransfer zu erkennen und ihnen ange- messen zu begegnen. Um eine ganzheitliche Betrachtung sicherzustellen, wurden die Wissensmanagementziele von übergeordneten gesamtstädtischen Zielen abgeleitet und beziehen sich auf die drei Kernsegmente, die Organisationsstruktur, die Unternehmens- kultur und den einzelnen Mitarbeitenden, als Träger des erfolgskritischen Wissens. Ak- tuell befindet sich das Projekt - nach einer umfassenden Erhebungs- und Analysephase - in der zweiten Projektphase, welche die Erarbeitung einer Soll-Konzeption bis zum Jah- resanfang 2015 zum Ziel hat. Nachdem auf Grundlage dieses erarbeiteten Gesamtkon- Ergänzende Erläuterungen Seite 9 zeptes eine Entscheidung der Verwaltungsführung zur Umsetzung des Wissensmana- gements bei der Stadt Karlsruhe getroffen wurde, soll die stadtweite Implementierung starten. 4. Die Stadtverwaltung prüft, wie durch den verstärkten Einsatz ent- sprechender Hard- und Software der Personaleinsatz bei der Aufga- be- nerfüllung optimiert werden kann.  Moderne IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse Zwischen Personaleinsatz und Aufgabenerfüllung stehen die Arbeitsprozesse. Wir wer- den deshalb in Zukunft die Prozesse stärker in den Fokus nehmen. Es wird das Ziel ver- folgt, in der Stadtverwaltung ein einheitliches und durchgängiges Geschäftsprozessma- nagement aufzusetzen. Durch das Geschäftsprozessmanagement werden die Prozesse nicht nur effizient an die jetzigen und zukünftigen Aufgabenstellungen angepasst, es wird dadurch auch mehr Transparenz bei den Mitarbeitenden geschaffen. Prozessma- nagement ist damit auch ein Teil eines strukturierten Wissensmanagements. Prozesse sind ohne IT wirtschaftlich nicht denkbar; es besteht eine hohe Wechselwir- kung. Geschäftsprozesse werden heute fast immer von IT-Systemen unterstützt. Der Einsatz moderner Informationstechnik zur Optimierung der Geschäftsprozesse, ist ein wichtiges IT-strategisches Handlungsfeld der Stadt Karlsruhe. Im Kontext des demogra- fischen Wandels rückt hier insbesondere die mobile IT, als technische Grundlage ar- beitsortflexiblen Arbeitens in den Fokus. Moderne Notebooks, Tabletcomputer und Smartphones machen zunehmend ein mobiles Arbeiten und vollwertige Telearbeitsplät- ze möglich. Die Virtualisierungsstrategie der Stadt Karlsruhe ermöglichen eine 1:1- Bereitstellung aller Applikationen des Büroarbeitsplatzes auf den mobilen Geräten. Da- bei wird den Themen IT-Sicherheit und Datenschutz, als wichtige Qualitätsmerkmale professioneller IT-Services ein hoher Stellenwert zugewiesen. Alle IT-Services sind in eine einheitliche, an Standardprozessmodellen ausgerichtete Supportstruktur eingebettet. Ergänzende Erläuterungen Seite 10  Softwareeinsatz im Personalmanagement Die Stadtverwaltung setzt zur Unterstützung ihrer Aufgaben im Bereich Personal und Organisation seit vielen Jahren das System SAP-HCM ein. Neben der Personalabrech- nung kommen beispielsweise Module zum Organisationsmanagement, zur Dienstpla- nung, zum Mitarbeiter- und Führungskräfteportal, zur automatisierten Arbeitszeiterfas- sung, zum Veranstaltungsmanagement und Bewerbermanagement zum Einsatz. Seit 2013 haben wir ein online-Bewerbungsverfahren bei der Vergabe unserer Ausbildungs- plätze im Einsatz. Eine Ausweitung für Stellen für Berufserfahrene ist im Laufe des Jahrs 2015 vorgesehen. In Verwaltungsbereichen nutzen wir bereits für ca. 1.500 Mitarbeiter- und Mitar- beiterinnen das Mitarbeiter- und Führungskräfteportal. Über Ab- und Anwesenheits- übersichten werden Führungskräfte in der Disposition ihrer Mitarbeitenden unterstützt. Daneben wurden erste Überlegungen angestellt, wie über den Einsatz des SAP-Moduls Kompetenzmanagement noch zielgerichteter das Wissen und die Potentiale unserer Mitarbeitenden erkannt und erfasst werden können. Die Personalsteuerung und geziel- te Personalentwicklung könnte damit noch zielgenauer erfolgen. Der Weg bis dahin bedeutet aber noch viel Arbeit. 5. Die Stadtverwaltung stellt die bisherigen Aktivitäten und die Ergebnisse der Antragspunkte 1 - 4 im zuständigen Ausschuss vor. Die Verwaltung schlägt dazu die Verweisung in den Personalausschuss vor.

NIEDERSCHRIFT Stadt Karlsruhe Gremium: 6. Plenarsitzung Gemeinderat Termin: 16. Dezember 2014, 15:30 Uhr öffentlich Ort: Bürgersaal des Rathauses Vorsitzende/r: Oberbürgermeister Dr. Frank Mentrup 30. Punkt 28 der Tagesordnung: Stadt Karlsruhe als attraktive Arbeitgeberin - De- mografiestrategie Antrag der Stadträte Tilmann Pfannkuch, Hermann Brenk, Jan Döring, Thorsten Ehlgötz, Dr. Klaus Heilgeist, Detlef Hofmann, Dr. Albert Käuflein, Sven Maier und Dr. Thomas Müller, der Stadträtinnen Dr. Rahsan Dogan, Bettina Meier- Augenstein, Marianne Mußgnug und Karin Wiedemann (CDU) sowie der CDU- Gemeinderatsfraktion vom 18. November 2014 Vorlage: 2014/0315 Beschluss: Der Gemeinderat verweist den Antrag in den Personalausschuss. Abstimmungsergebnis: keine Abstimmung Der Vorsitzende ruft Tagesordnungspunkt 28 zur Behandlung auf und verweist auf die vorliegende Stellungnahme. Stadtrat Dr. Käuflein (CDU): Der Altersdurchschnitt der städtischen Mitarbeiter liegt bei 47 Jahren, Tendenz steigend. In den nächsten 10 - 15 Jahren wird knapp die Hälfte der städtischen Mitarbeiter ausscheiden. Das ist der Hintergrund, vor dem wir unseren Antrag mit „Demografiestrategie“ überschrieben haben. Inhaltlich geht es - Sie haben ihn gelesen - aber nicht nur um eine Demografiestrategie, sondern es geht uns im Grund um eine umfassende Personalstrategie, die von der Ver- waltung erarbeitet werden muss. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt - sei es bei der Stadtverwaltung, sei es bei den städtischen Gesellschaften - sind, das ist uns allen klar, die wichtigste Ressource, die wir haben. Wir brauchen qualifizierte und moti- vierte Mitarbeiter, wir müssen ständig Personal gewinnen und Personal an uns binden. Und schon heute fällt es der Stadt schwer, im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern sich zu platzieren. Es fällt vor allem schwer, im Wettbewerb um qualifizierte Nach- wuchskräfte mitzuhalten. Deswegen wollen wir - so steht es über dem Antrag - eine Weiterentwicklung der Stadt als attraktive Arbeitgeberin. Wir wollen, dass die Leute, die - 2 - bei der Stadt arbeiten, stolz sind, bei der Stadt zu arbeiten. Das entbindet dann auch ein spezifisches Berufsethos. Einige Eckpunkte haben wir in unserem Antrag formuliert - ohne jeden Anspruch auf Vollständigkeit: Fort- und Weiterbildung macht einen Arbeitgeber attraktiv, ein Ge- sundheitsmanagement ist wichtig, Wissensmanagement ist ein Stichwort, dass also das Wissen der qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn sie denn dann aus- scheiden, nicht verloren geht - und klar, ein optimaler Einsatz des Personals. Das sind Eckdaten ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Es kommen weitere Punkte dazu, die zum Teil auch in der Verwaltungsantwort vorkommen. Der Quereinstieg in die Stadtverwal- tung muss erleichtert werden, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist ein Stichwort, das hier genannt werden muss. Die Verwaltung hat uns eine ausführliche Antwort vorgelegt, für die wir sehr dankbar sind. Sie zeigt, dass es bereits eine Fülle von Strategien gibt in der Stadtverwaltung, die genau in die von uns gemeinte Richtung zielen, dafür ganz ausdrücklich danke. Wir wissen auch - so haben wir es bereits in unserem Antrag formuliert -, dass es in der Stadtverwaltung mehrere Arbeitsgruppen gibt, die bereits kräftig an diesem Thema dran sind. Unsere Vorstellung ist, dass die Maßnahmen, die ich angedeutet habe - ich habe von Eckpunkten gesprochen -, und die Fülle von Maßnahmen, die in der Verwal- tungsantwort stehen, künftig noch stärker gebündelt und noch mehr intensiviert wer- den können. Wenn wir dafür einen Anstoß gegeben haben durch unseren Antrag, dann hat sich der Antrag gelohnt. Wir stellen uns vor - und so schlägt es auch die Verwaltung vor, inso- fern sind wir mit dem Vorschlag einverstanden -, dass das vertieft nicht hier im Plenum, sondern im Personalausschuss erörtert wird. (Beifall bei der CDU) Stadträtin Uysal (SPD): Wir begrüßen diesen Antrag. Seit 2010 ist dieses Thema ein Thema für die Stadt Karlsruhe. Dieser Antrag weist darauf hin, dass wir dieses Thema weiterverfolgen und verschärfen müssen. Die Verwaltung hat ja in ihrer Stellungnahme in mehreren Punkten betont - aber auch die CDU-Fraktion -, warum es wichtig ist, auf die demografische Entwicklung zu reagie- ren, die ich jetzt nicht im Detail ausführen möchte. Allerdings möchten wir zwei Punkte besonders hervorheben. Es ist uns wichtig, dass der Punkt „Betriebliches Gesundheits- management“ nicht zu kurz kommt. Es kann nur dann eine gute Arbeit geleistet wer- den, wenn sich die Mitarbeiter bei uns wohlfühlen. Das ist eine Kettenreaktion. Wenn man sich wohlfühlt, dann ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass man gesund bleibt, dann ist die Wahrscheinlichkeit auch größer, dass man motiviert ist und hohes Engage- ment bringt, dass man effizient arbeitet, dass man einen guten Einsatz bringt - und vor allem, dass man als guter Werbeträger dient, und somit darf das nicht unter den Tisch fallen, ganz im Gegenteil: Das muss auf dem Tisch bleiben. - 3 - Es werden ja auch Konzepte entwickelt. Es reicht aber nicht aus, Konzepte zu entwi- ckeln oder Pläne aufzustellen, auch Strategien, sondern diese müssen gezielt umgesetzt werden. Auch Angebote wie „Führung in Teilzeit oder Tandem“ oder „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ sollten wir weiter ausbauen, um Ressourcen der Mitarbeiter ge- zielt und effektiv nutzen zu können. Es wäre schön, wenn wir diese Ressourcen für uns gewinnen könnten, es wäre schade, wenn wir sie verlieren würden. Deshalb freuen wir uns sehr, dass wir den Austausch im Personalausschuss weiterführen werden. (Beifall bei der SPD) Stadträtin Dr. Leidig (GRÜNE): Die Entwicklung einer Demografiestrategie - es ist si- cherlich richtig, dass wir uns dieses Themas annehmen. Neben Migration ist der demo- grafische Wandel eine der ganz großen Herausforderungen, denen wir uns in der Ge- sellschaft und damit auch in der Stadt Karlsruhe stellen müssen, mit denen wir uns be- schäftigen müssen, von denen wir uns nicht überrollen lassen dürfen, sondern darauf vorbereitet sein müssen. Die Inhalte, die von der CDU für die Erstellung einer Demografiestrategie vorgeschlagen werden, machen zumindest größtenteils Sinn, sind aber keinesfalls ausreichend. Darauf werde ich noch eingehen. Prinzipiell muss man sich mit den Themen beschäftigen, wie gewinnen wir Mitarbeiter, und zwar auch die richtigen Mitarbeiter, junge Mitarbeiter, die für den entsprechenden Mix sorgen und den Weggang ausgleichen. Wie bilden wir fort und weiter, sodass unsere Mitarbeiter qualifiziert sind, und das auch über viele Jah- re hinweg? Wie unterstützen wir sie dabei, gesund zu bleiben, z. B. durch ein betriebli- ches Gesundheitsmanagement? Und natürlich auch das Thema Wissensmanagement: Wie wird Wissen ausscheidender Mitarbeiter erhalten? Das sind wichtige Themen, und wir freuen uns darauf, das im Personalausschuss noch weiter anzuschauen. Was der verstärkte Einsatz von Hard- und Software zur Optimierung des Personaleinsat- zes bei einer speziellen Demografiestrategieentwicklung zu tun hat, erschließt sich mir jetzt erst einmal nicht, zumal Optimierung ja vor allen Dingen heißen würde, effizient zu arbeiten. Aber was jetzt hier als Antwort der Verwaltung kommt, das ist mehr eine Op- timierung eines Ressourcen- und Verwaltungsapparats, wo aber noch gar nicht so ge- nau verknüpft ist, mit welchen Zielen das verbunden ist. Wo wollen wir mehr haben? Was wollen wir eigentlich erschließen? Und was machen wir dann mit diesen Daten? Dass das alles auch etwas kostet und vielleicht auch Personal bedarf, das sehe ich im Grunde genommen auch schon auftauchen, sodass ich auch hier prinzipiell sage: Lasst uns das erst einmal in Ruhe anschauen und Aufwand und tatsächliche mögliche Effekti- vität miteinander abwägen - unabhängig davon, dass das ganz generell gilt und nicht im Blick auf eine Demografiestrategie. Wir sehen aber auch noch Lücken, die von der CDU nicht genannt und damit auch von der Verwaltung nicht beantwortet wurden, z. B., was tun wir mit Arbeitnehmern, die alters- bzw. verschleißbedingt nicht mehr die Arbeit ausüben können. für die sie einge- stellt wurden? Eine Kultur des längeren Arbeitens, weil wir ja alle später in Rente gehen werden - wie sensibilisieren wir innerhalb der Verwaltung dafür, wie gestalten wir die - 4 - Rahmenbedingungen dafür? Was braucht es dafür? Auch im Blick auf die Weiterbil- dung der Mitarbeiter: 4 000 Weiterbildungsangebote im Jahr, das ist sehr viel, aber wo wird angesetzt? In welche Richtung wird gesteuert? Da fehlen mir einfach Inhalte dazu. Und schließlich ein Thema, das manchmal in Ausschüssen schon anklang, das wir aber noch nie öffentlich diskutiert haben und das auch im Blick auf die angespannte Haus- haltslage relevant ist: Stellen wir heute Leute ein, die wir aktuell noch gar nicht brau- chen, um sie zu bevorraten, weil wir wissen, dass wir in zwei Jahren irgendwelche Lü- cken haben? Ich weiß, dass es solche Überlegungen durchaus gibt, überlegen kann man alles, aber man muss da ganz genau hinschauen. Ist das die richtige Strategie? Ist das etwas, dass tatsächlich zum Erfolgt führt und uns auch attraktiv macht? Hier ist si- cherlich noch Etliches an Diskussionsbedarf da für den Personalausschuss. Letzten Endes freuen wir uns darauf. Ein letzter Aspekt noch, auf den ich eingehen möchte, weil er auch in der Antwort der Verwaltung aufgetaucht ist: Uns liegt ja auch die interkulturelle Kompetenz und die Erhöhung der Anzahl von Migranten in der Verwaltung am Herzen. Wir nehmen inzwi- schen eine Offenheit in der Verwaltung wahr durch die Diskussion im letzten Personal- ausschuss, aber auch durch die Antwort der Verwaltung, wo darauf eingegangen wird. Ich weiß noch, dass ich vor einem Jahr bei einer Sportveranstaltung war, wo ein Sport- wissenschaftler zu den Sportvereinen gesagt hat: Wenn euch die Mitglieder ausgehen, dann werbt einfach mal bei den Migranten, da ist noch Potenzial. - Ich möchte das jetzt nicht abwertend sagen, aber ich finde schon, dass wir hier tatsächlich dieses Potenzial deutlich heben sollen im Blick auf die demografische Entwicklung, und auch auf diese Diskussion freue ich mich. (Beifall bei den Grünen) Stadtrat Wohlfeil (KULT): Wie bei der Diskussion über eine öffentliche Bestuhlung, die in einer Bankkommission weitergeführt werden soll, freue ich mich, dass die Verwal- tung dieses Thema im Personalausschuss weiterverfolgen will, d. h., ich finde das aus- drücklich gut. Ich habe im Prinzip noch eine Frage, nämlich inwieweit die städtischen Gesellschaften bisher in die Arbeit eingebunden sind bzw. inwieweit können auch die städtischen Gesellschaften in die Demografiestrategie eingebunden werden. Stadtrat Jooß (FDP): Herzlichen Dank für die ausführliche Stellungnahme der Verwal- tung. Wir begrüßen alle angedachten Vorschläge und dass sie umgesetzt werden. Deutschlandweit fehlen Fachkräfte, und zwar in allen Bereichen, besonders bei uns Bä- ckern und Metzgern (Heiterkeit) Zusätzlich lässt die demografische Entwicklung grüßen, unter anderem durch höhere Anforderungen. Die Stadt steht im Wettbewerb mit der freien Wirtschaft - das wissen wir alle -, wie die CDU richtig festgestellt hat. Der Antrag darf aber nach außen nicht den Eindruck erwecken, als würde die Stadt bald ohne Personal dastehen. Wenn ich mir die Bewerbungen anschaue, habe ich den gegenteiligen Eindruck. Der Einstieg in den öffentlichen Dienst bringt keine extrem hohen Vergütungen, aber zum Alter hin stetig - 5 - steigende Einkommen zu den Tariferhöhungen, vor allem eine absolute Arbeitsplatzsi- cherheit. Wie aber können wir die Attraktivität noch steigern? Ich denke hier an leistungsbezo- genere Entlohnung. Welche Parameter können wir da ansetzen oder kommen in Be- tracht? Messbar und umsetzbar wäre zum Beispiel eine Anwesenheitsprämie wie im Gesangsverein für treuen Singstundenbesuch. Da die Stadt ja Dienstleister ist, und zwar als Monopolist, könnte ein Wettbewerb über die Kundenbefragung eine willkommene Maßnahme sein, wie z. B. im Bauhaus: Wer ist der beste Mitarbeiter, sowohl kompetent als auch freundlich? Hier könnten wir schon bei der Bürgermeisterbank anfangen. (Heiterkeit) Unser OB ist ja gewählt. Ich könnte mir vorstellen, den Bürgermeister des Jahres zu wählen - über sämtliche Medien - und ihm eine Urkunde zu verleihen. Eine Geldprämie bräuchte er nicht. (Heiterkeit) Es geht weiter beim Bürgerbüro, bei Bus- und Straßenbahnfahrern, bei der Kassenfrau am Kassenhäuschen im Zoo oder im Bad - oder zuletzt bei den Müllwerkern, ob sie ei- nen überfüllten Müllbehälter mitnehmen oder nicht. Das POA hat hier viele Möglichkei- ten, ich stehe gerne zur Beratung bereit. (Heiterkeit) Aber der wichtigste Punkt ist weder von der CDU angesprochen noch bei der Antwort vorhanden. (Stadtrat Pfannkuch/CDU: Dafür haben wir die FDP!) Der wichtigste Punkt ist nämlich Nachwuchswerbung. Bei demografischer Entwicklung ist das der allerwichtigste Punkt. Wie können wir Nachwuchs gewinnen? Bei uns gibt es Schulpatenschaften, ich könnte mir vorstellen, dass z. B. junge Leute freigestellt wer- den, um Werbung für einen Ausbildungsplatz bei der Stadt zu machen. Das sind doch die besten Werbeträger, wenn sie selber hinausgehen, nicht alte Herren oder Damen, sondern unsere jungen Lehrlinge, die in die Schulen gehen und für die Stadt Werbung machen. Ein besonderes Beispiel ist der Feigenbutz, der Boxer, der war am Wochenen- de in Stuttgart im Studio. Er ist ein Werbeträger für unsere Stadtwerke und damit auch für unsere Stadt. Sie sehen, es gibt noch viel zu tun. Packen wir es an! (Beifall bei der FDP) Der Vorsitzende: Ich habe keine weiteren Wortmeldungen mehr. Das mit dem Bür- germeister des Jahres werde ich mal in der Bürgermeisterkonferenz besprechen, aber - 6 - nur wenn wir auch den Mister Stadtrat hier wählen dürfen, und dann erwarte ich sie alle in der Badehose für das erste Auswahlgremium. (Heiterkeit) Ich stelle fest, seit dem 18. November, als der CDU-Antrag bei uns einging, laufen die Uhren anders. Wir haben zum ersten Mal erkannt, dass wir älter werden, dass wir des- wegen unsere Personalentwicklung darauf einstellen müssen, dass es freie Stellen gibt, um die sich weniger junge Leute bewerben werden, dass es sinnvoll ist, betriebliches Gesundheitsmanagement zu machen und dass die Fortbildung eigentlich keine so ganz schlechte Sache ist. Gott sei Dank haben wir nach langer Suche gefunden, dass wir 80 Seiten Fortbildungsprogramm haben, schon lange betriebliches Gesundheitsmanage- ment machen usw. Insofern ist die Antwort etwas länger geworden. Ich verweise das in den Personalausschuss, und dann können wir austauschen, was wir noch mehr machen können, und damit - denke ich - kann ich jetzt im gegenseitigen Einvernehmen den Tagsordnungspunkt schließen. Wir kommen damit zu den Anfragen. Zur Beurkundung: Der Schriftführer: Hauptamt - Ratsangelegenheiten - 7. Januar 2015